Результаты адаптации персонала

Содержание

Составляем программу по адаптации персонала

Результаты адаптации персонала

Кадры

Программа адаптации персонала — это комплекс мер, направленный на более эффективное включение вновь принятых работников в трудовой процесс, который предполагает ознакомление с нормами и правилами корпоративной этики, способами осуществления профессиональной деятельности, установление неформальных связей в коллективе.

26 сентября 2019 Яценко Виктория

Каждый сталкивается с необходимостью устраиваться на новую работу, влиться в коллектив. Этот процесс на языке трудового законодательства называется трудовая адаптация.

Чем быстрее пройдет процесс адаптации персонала, тем проще и логичнее новый человек включится в трудовую деятельность.

В противном случае задержавшийся в фазе привыкания человек не сможет наладить отношения с трудовым коллективом и в дальнейшем станет изгоем среди коллег.

Ситуация, конечно, зависит и от самого работника, от его умения находить общий язык с другими людьми, выстраивать взаимоотношения с коллегами, от его профессиональных знаний и умений, уровня его психологической подготовки.

Успешно пройденная профессиональная адаптация персонала говорит о высоком уровне его морального и материального вознаграждения в дальнейшем, получении социального признания и прочих благах.

Цели и задачи адаптации персонала в организации

Организация управления профориентацией и адаптацией персонала — это работа кадровой службы и руководителя того подразделения, где работает новый сотрудник.

Адаптация — это в управлении персоналом важный момент, от которого зависит, какие кадры будут работать в организации, какой психологический климат в коллективе и насколько хорошо и производительно работники будут выполнять обязанности.

Целями работы по адаптации новых сотрудников являются:

  • ускорение процесса введения нового работника в курс дела, ознакомление с его трудовыми обязанностями;
  • полное устранение или снижение уровня текучести кадров в организации;
  • мотивация работников на заинтересованность в результате, настрой на более качественное выполнение своих трудовых обязанностей, максимальную отдачу своему делу;
  • увеличение производительности труда;
  • оздоровление психологического климата в коллективе.

Только учет всех перечисленных факторов и работа в этом направлении даст наилучший результат.

Этапы адаптации персонала

Адаптация персонала на предприятии — процесс тонкий и многоэтапный. В каждой организации есть программа и собственные выработанные подходы к решению данного вопроса.

Но все возможные этапы адаптации персонала можно подразделить на:

  1. Начальный (подготовительный). После приема нового работника руководитель представляет его остальным членам коллектива. Знакомит самого работника с его новым рабочим местом, назначает куратора (более опытного сотрудника, который будет помогать новичку на первых порах работы), заканчивает оформление всех необходимых документов. В этот этап может входить знакомство с историей предприятия, его структурой, миссией, продукцией, порядками, правилами корпоративной этики.
  2. Теоретический (обучение). На этом этапе работника знакомят с теоретической частью его основной работы, функциональными обязанностями и требованиями к дальнейшему выполнению работы.
  3. Практический (применение знаний). Непосредственно выполнение каких-то практических заданий: сначала под наблюдением наставника, потом самостоятельно.
  4. Заключительный (прохождение испытательного срока). Заключается в подведении итогов работы нового работника. Оценивается, насколько успешно он освоился в новом коллективе, сумел освоить новые для него навыки, влился в коллектив. На этом этапе уже видны сильные и слабые стороны работника, его успехи и неудачи. На основании всего в совокупности руководство принимает решение о его дальнейшей судьбе. Прошел ли он испытание и продолжит ли работать либо нет, и компания в его услугах больше не нуждается.

Исходя из изложенного, можно понять, насколько трудовая адаптация персонала — вещь важная и серьезная, и о том, что это один из показателей, на основании которого принимается решение, останется ли претендент в организации либо будет искать работу в другом месте.

Удачный пример адаптации

Адаптация персонала в организации, на примере одной из компаний, происходила следующим образом. Более опытным работникам отводилась роль наставников. Работник, отвечающий за систему приспосабливаемости новичков, ежедневно выгружал из учетной системы данные о людях, которым нужно скоро выходить на работу. Вручную назначали для каждого своего наставника.

Они должны были работать парно. Наставники выбирались из любого подразделения, кроме того, где будет в дальнейшем работать новичок. Попарно работать удобнее с учетом разного графика загруженности и проще общаться с незнакомыми людьми.

После утверждения наставников им направлялись автоматические уведомления, в календарь добавлялось напоминание о дне выхода нового сотрудника.

За день до этого новичку звонил наставник для заочного знакомства и чтобы в дальнейшем новичок связался с ним по приходу в офис для встречи и обсуждения рабочих моментов. Наставник должен проверить, все ли готово для приема нового сотрудника, убедиться в организации рабочего места, напомнить начальнику отдела, куда устраивается новичок, о выходе нового сотрудника.

В первый день пара наставников встречает новичка утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. На это уходит пара часов. Эта встреча дает понять сотруднику, что его ждали.

Во все остальные дни при возникновении вопросов он может связываться со своими наставниками, задавать им вопросы для решения любой ситуации, от поломки стула до конфликтной ситуации с другим коллегой, и они помогают их решить.

По окончанию испытательного срока сотрудник должен оценить работу наставников и их помощь. Наставникам за это начисляются баллы, которые в дальнейшем влияют на их материальное поощрение.

Методы адаптации персонала

Программа исследования системы адаптации персонала выделяет следующие формы адаптации персонала:

  • наставничество (оказание помощи на начальном этапе работы более опытным сотрудником путем консультирования, ввода в курс дела, помощь в знакомстве с коллективом);
  • посещение тренингов и семинаров (обучение и развитие определенных навыков работника, например, коммуникативных, навыков ораторского мастерства, подготовка презентаций, развитие стрессоустойчивости и прочее);
  • беседа (ознакомительная беседа новичка с менеджером по персоналу, руководителем, сотрудником отдела кадров, при которой сотрудник получает ответы на имеющиеся у него вопросы);
  • специализированная программа (например, обучающие фильмы или командные ролевые игры, направленные на сплочение коллектива);
  • экскурсия (обзорная экскурсия по организации, ее структурным подразделениям, территории, ознакомление с историей компании, сотрудниками, корпоративной культурой);
  • запрос обратной связи (по завершению периода привыкания и прохождения испытательного срока работнику предлагают заполнить анкету-отзыв);
  • прочие методы (корпоративные мероприятия, аттестации, тестирования, обучения и т. д.).

Виды адаптации персонала

Адаптация бывает следующих видов:

  • профессиональная предусматривает обучение новым специальным навыкам, получение нового или повышение уже имеющегося умения или профессионального навыка. Этот вид зависит от желания и умения новичка обучаться, стремления к новым знаниям, его обучаемости. Сюда же входит подготовка рабочего места и обеспечение всеми необходимыми материалами;
  • социально-психологическая подразумевает приспосабливаемость человека к работе в новом коллективе, под руководством нового начальника, подчинение сложившимся в организации традициям, нормам и правилам поведения;
  • организационная основывается на понимании работником того, что от него требуется, работе с должностными инструкциями, определении его места в структуре предприятия, участии в производственном процессе.

Только комплексный подход к профессиональной и психологической адаптации ведет к успешному прохождению испытательного срока работником и экономии затрат компании на поиск, обучение и оценку персонала.

Из чего состоит программа по адаптации

Адаптационная программа для сотрудников представляет собой план введения работника в должность. Этот документ нужен для применения единообразного подхода к процедуре адаптации в подразделениях организации. Документ является обширным списком действий для адаптирующегося работника и для его куратора, который будет помогать приспособиться к новым трудовым условиям.

Для работника наиболее сложным периодом становятся первые два-три месяца, совпадающие, как правило, с его испытательным сроком. Часто длительность программы равна по продолжительности этому периоду.

Для оптимально сформированной программы характерны следующие признаки:

  • четкое планирование;
  • ясное содержание;
  • строгое распределение ролей и задач.

Документ состоит из двух частей: общей и индивидуальной.

Примерная структура следующая:

1. Общая часть, которая помогает формированию общего представления о предприятии, его особенностях, иерархии, установленных взаимоотношениях между подразделениями, распределении функционала, трудовых условиях и т. п.

Состоит из:

  • ориентирующей вводной беседы;
  • личного ознакомления с предприятием и персоналом;
  • знакомства с местом осуществления трудовых обязанностей;
  • ориентирующей беседы с руководителем, возглавляющим структурное подразделение.

2. Индивидуальная часть, которая формируется непосредственным руководителем, курирующим введение в должность работника. Она согласовывается с руководителем по направлению деятельности и начальником отдела кадров. Эта составляющая помогает работнику получить подробные сведения о деятельности организации и о прямых функциональных обязанностях сотрудника.

Состоит из:

  • плана вступления в должность;
  • плана оценки этапов вступления;
  • определения куратора-наставника;
  • отчета сотрудника по результатам выполненной работы, информации об оценках и отзывах наставников и руководителя.

Как выглядит план

Единый установленный алгоритм разработки документа отсутствует. Причина — необходимость ориентировать документ на конкретные условия в организации.

Однако есть ряд признаков, общих для разных программ:

  • включают несколько этапов;
  • имеют похожие цели.

План включает позиции:

СрокДействияПривлекаемый персонал
День адаптации № 1
  1. Сообщить коллективу об обновлении состава и приходе нового работника.
  2. Обеспечить наличие информации для нового работника — сведения, которые будут представлены работнику в первый день, включая контактные телефоны сотрудников, удостоверение, пропуск, ПК, телефон, оргтехнику.
  3. Подготовить набор необходимых канцелярских принадлежностей.
  4. Познакомить с организацией, целями, задачами деятельности, историей.
  5. Выдать путеводитель для новичка, находящегося в периоде адаптации (при наличии).
  6. Оформить и заполнить требующиеся кадровые документы.
  7. Представить нового работника.
  8. Познакомить с местом работы, необходимым ПО, подключенным сетям коммуникации, паролями доступов.
  9. Провести инструктаж по соблюдению требований ОТ.
  10. Проинформировать об общем рабочем графике.
Отдел кадровСпециалист по охране труда
Неделя адаптации персонала № 1
  1. Закрепить наставника, подробно познакомить с работниками подразделения.
  2. Изучить терминологию, применяемую в организации.
  3. Изучить положение о подразделении.
  4. Изучить документы, необходимые в трудовой деятельности.
  5. Изучить должностные обязанности.
  6. Изучить алгоритм взаимодействия с иными подразделениями.
  7. Ознакомиться с правилами документооборота организации.
  8. Разработать план работы на период адаптации.
  9. Ознакомиться с критериями оценки эффективности деятельности.
  10. Сформировать график обучения в течение срока адаптации.
  11. Подключиться к обучающим тренингам в учреждении.
Руководитель подразделения, наставник
Месяц адаптации № 1
  1. Выполнить запланированные для адаптирующегося сотрудника задачи.
  2. Предоставить отчет об исполнении.
  3. Сдать экзамен по основным приобретенным умениям и навыкам.
  4. Провести анализ результатов трудовой деятельности адаптирующегося работника.
  5. Сформировать список задач на остальной период адаптации.
Руководитель подразделения, наставник
Месяцы адаптации № 2-3
  1. Выполнять поставленные задачи.
  2. Скорректировать при необходимости план задач на период адаптации.
  3. Провести анализ работы по результатам адаптации.
  4. Подвести итоги периода адаптации сотрудника.
  5. Оценить результаты пройденного периода адаптации.
Руководитель подразделения, наставник

Результатом успешно реализованной программы адаптации станет показатель длительности работы сотрудника в конкретном учреждении. Успех адаптационной процедуры во многом зависит и от второй стороны, участвующей в процессе, — руководителя или наставника. их желание помочь новичку поможет последнему освоиться в организации как можно быстрее.

Положение об адаптации персонала, образец

Скачать

Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ Статья подготовлена с использованием материалов КонсультантПлюс. Получить доступ

Источник: https://gosuchetnik.ru/kadry/sostavlyaem-programmu-po-adaptatsii-personala

Адаптация персонала в организации: виды, этапы и методы

Результаты адаптации персонала

Каждая организация сталкивается с текучкой кадров. Новый сотрудник – лишь часть рабочего процесса. Но важно, чтобы он быстро влился в коллектив организации. От этого во многом будет зависеть его трудоспособность и работа предприятия в целом.

Что такое адаптация персонала

Впервые адаптацию начали упоминать как приспособление организма к внешнему миру. Термин использовался исключительно в физиологии. Сегодня же к вопросу адаптации подходят намного шире. Любая перемена в жизни сопровождается выходом из зоны комфорта.

Каждому человеку нужно перестроиться, привыкнуть, принять новые правила игры, другими словами – пройти адаптацию. Это оказывает непосредственное влияние на профессиональную деятельность каждого работника, его эффективность, а также психологический настрой. Страх, опасения, неуверенность только усугубляют ситуацию.

Грамотно справиться со всем этим помогает адаптация персонала в организации.

Это целая система из различных мероприятий, которые нацелены на то, чтобы сотрудник приспособился к новым условиям труда, работе в сплоченном коллективе организации быстрее и легче, мог выполнять свои обязанности максимально эффективно. С правильной адаптацией достичь этого можно в разы быстрее. 

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала

Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами.

Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом.

Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала.

Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно.

В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам:

  1. Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом.
  2. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму.
  3. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности.

Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров.

Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей.

Задачи системы адаптации персонала

Если правильно обучить персонал в ходе адаптационного периода, можно достичь следующих целей:

  1. Снизить тревожность новичка, неуверенность в собственных силах. Новому сотруднику важно получать психологическую поддержку. Так он чувствует себя более уверенно, уменьшается риск ошибок. Специалист начинает лучше ориентироваться в нестандартных ситуациях.
  2. Сократить первоначальные издержки. Если новый персонал испытывает некие трудности с вливанием в коллектив, это негативно отражается на продуктивности, доход компании падает. Успешно пройдя адаптацию, сотрудник быстрее сможет понять и принять стандарты работы, увеличивая эффективность своего труда.
  3. Сократить текучесть кадров. На любом предприятии текучесть кадров – неизбежный процесс. Некоторые ошибочно полагают, что если массово увольняются не менеджеры среднего/высшего звена, а простые работники, ничего критичного в ситуации нет. Если грамотно подойти к отбору, закрепить каждого специалиста на своем месте, можно в разы повысить эффективность работы каждого отдельного сотрудника и компании в целом. Если специалист и менеджеры перестанут уходить с предприятия, а будут стабильно выполнять свои функции, не нужно будет постоянно тратить время на обучение новых сотрудников. С грамотной адаптацией персонала достичь этого просто.
  4. Сэкономить время опытных специалистов. Чем дольше новичок будет находиться на этапе «стажера», бояться серьезной работы, выполнять все поставленные перед ним задачи, тем дольше коллеги и непосредственный руководитель будут помогать делать ему его же работу.

Также важно обеспечить новичку позитивный настрой. Он должен получать чувство удовлетворенности от собственной работы. Также важно, чтобы каждый работник воспринимал компанию положительно, лояльно к ней относился.

Если грамотно внедрить систему адаптации сотрудника, человек на начальном этапе уже поймет, как он будет осваиваться в коллективе, как будет происходить адаптационный процесс в целом. Если адаптацию провести правильно, работник и компания смогут максимально приспособиться друг к другу.

Это поможет каждому работнику показывать отличные профессиональные результаты.

Разновидности и методы адаптации персонала

Принято выделять следующие виды адаптации:

  • профессиональная – новичок осваивается, применяет свои знания, согласно новым задачам;
  • производственная – ориентируясь непосредственно на свое новое рабочее место, работник привыкает к новым нормам и правилам, знакомится с документацией, регламентом, рабочими инструментами и механизмами, другими производственными факторами;
  • социальная – в любом новом коллективе нужно научиться правильно взаимодействовать с другими членами команды, стать «своим»;
  • психофизиологическая – освоение нового режима, графика работы, спецодежды и прочего;
  • финансовая – здесь нужно учитывать как новые источники и факторы дохода, так и появившиеся расходы (как пример, затраты на проезд).

Каждый из видов адаптации может использоваться отдельно или в комплексе. Также существует еще одна классификация адаптации персонала в организации – первичная и вторичная. Первый вид используется, когда молодой специалист приступает к своим обязанностям без какого-либо профессионального опыта, а второй – при смене новым работником рабочего места и/или профессии.

В адаптационной системе есть не только виды, но и несколько методов. Каждый из них считается эффективным, но максимальный результат они дают в комплексе.

Внедряя на предприятии адаптацию персонала, можно использовать такие методы:

  1. Наставничество. Опытный сотрудник помогает новичку влиться в коллектив, вводит в курс всех дел, консультирует на начальных этапах работы.
  2. Беседа. Руководитель, менеджер по персоналу и другие специалисты при необходимости проводят с новым сотрудником личную беседу, отвечают на возникшие вопросы новичка, развеивают его возможные сомнения.
  3. Ознакомительная экскурсия. Новичку показывают территорию предприятия, все его структурные подразделения, знакомят с сотрудниками, коротко рассказывают историю компании, ее корпоративную культуру. 
  4. Анкетирование. После завершения адаптационного периода и испытательного срока, новичку дают заполнить анкету, что позволяет получить обратную связь и усовершенствовать систему в будущем.
  5. Тренинги и семинары. Проводятся для развития у специалиста определенных навыков. Например, ораторское искусство, развитие стрессоустойчивости, решение конфликтных ситуаций и другие.
  6. Прочие методы. Сюда можно также отнести обучение персонала, тестирование, аттестацию, корпоративные мероприятия и прочее.

Также важно контролировать индивидуальную коммуникацию новичка и руководителя. Специалист всегда должен знать, что думает начальник о его работе. Важно, чтобы коммуникация в данном случае работала в двух направлениях. Сотрудник со своей стороны должен правильно реагировать на замечания, прислушиваться к ним, не бояться задавать уточняющие вопросы.

Этапы адаптации нового сотрудника

Адаптационная система на каждом предприятии включает несколько этапов.

Первым делом нужно оценить, насколько новый специалист подготовлен в профессиональном плане, узнать, работал ли он раньше в данной сфере, знаком ли с требованиями и спецификой рабочего процесса, понимает ли схему организации труда, которая используется конкретно в данной компании. Это позволит представить реальные сроки адаптационного периода и разработать соответствующий план.

Следующий этап адаптационного периода – общая ориентация. Сотрудника нужно познакомить с действующим порядком, историей компании, ее традициями, корпоративной этикой и правилами. По возможности новичка рекомендуется представить коллективу в неформальной обстановке. Закончить данный этап нужно не позже первой недели сотрудника на новом месте работы.

Следующий шаг – действенная ориентация. Пришло время применить на практике полученные знания. Новичок включается в работу и активную жизнь коллектива.

Чтобы наверняка знать, правильно ли он все понял и запомнил, успешно ли применяет на практике, от специалиста получают обратную связь.

Это также поможет понять, нашел ли новичок общий язык с коллегами, руководством, разделяет ли ценности компании и прочее.

Завершающий этап адаптационного процесса – функционирование. Если были выявлены какие-либо трудности у сотрудника на пути выполнения его обязанностей, именно на этом этапе их нужно все преодолеть, чтобы новичок разобрался с работой на 100%.

Какие ошибки делает руководство во время адаптации нового сотрудника

Многие руководители несерьезно воспринимают адаптацию, считая некоторые ее шаги бессмысленными или не требующими внимания. В результате все старания менеджеров и коллег новичка сводятся на нет. Вот основные ошибки:

  1. Не провели экскурсию по офису. Кто-то из руководителей может посчитать это пустяком, предположить, что кто-то другой покажет все новичку. В результате работник долго чувствует себя неловко, стесняясь спросить, где уборная, как пройти в комнату отдыха.
  2. Новичка не познакомили с коллегами. Некоторые руководители могут посчитать, что работник может и сам представиться коллективу. В лучшем случае это может привести к сухому общению на расстоянии, в худшем – к полному игнорированию новичка. Работать в таких условиях ему вряд ли будет приятно.
  3. Новичку не подготовили рабочее место. Нанимая нового работника, важно продумать все до мелочей. Если первый рабочий день специалист проводит на ресепшене, в столовой, в кабинете сотрудника, который временно отсутствует, или в любом другом месте, только не на своем рабочем, у него могут возникнуть сомнения, а нужен ли он здесь. 
  4. Работника не ознакомили с мотивационной схемой, не рассказали о возможных тренингах, системе обучения, карьерном росте. Придя на работу, новичок должен сразу понимать, сколько и за что ему будут платить, за какие нарушения могут вычесть некую сумму из зарплаты, какие существуют премиальные, как их заработать. Важно вовремя рассказать, какие обучающие мероприятия предусмотрены в компании, особенно в выходные дни, чтобы потом это не стало сюрпризом для специалиста и причиной его увольнения.
  5. Новичка не ознакомили с неформальными традициями в коллективе. Например, каждый понедельник все собираются за час до начала рабочего дня и обсуждают цели на предстоящую неделю. Если новенький будет пропускать такие встречи, его могут посчитать зазнайкой и не принимать в свой коллектив.

Также плохо сказывается на работе новичка, если руководство перегружает его новой информацией, ставит труднодостижимые задачи, когда между начальником и работником нет обратной связи. Грамотно построенная система адаптации сотрудника поможет избежать всех этих ошибок, заполучить в свои ряды ценного работника и помочь ему достичь своих наилучших профессиональных результатов.

Поиск сотрудников по 50 источникам на JCat

Вам также может понравиться

Источник: https://www.JCat.ru/job_vacancy/blog/adaptatsiya-personala/

Адаптация персонала: программа, примеры, внедрение

Результаты адаптации персонала

В этой статье мы остановим внимание на следующих вопросах

  • Принципы и советы для максимальной эффективности адаптации персонала
  • Как внедрить систему адаптации в компании и стимулировать новичков
  • Какой экономии для компании помогает достичь профессиональная адаптация персонала

Также Вы узнаете

  • Какую идею компании Enter удалось внедрить в своей системе адаптации, основываясь на сюжете «Звездных войн»

Нашему предприятию предстояли кардинальные изменения – было расширено производство, принято решение о необходимости привлекать множество новых сотрудников. Всех необходимых специалистов в своей республике найти не удавалось, поэтому начался поиск также по другим регионам. В том числе, из Санкт-Петербурга приглашен директор по качеству.

Естественно, мы не желали терять ценного сотрудника с зарплатой 100-200 тыс. рублей после прохождения испытательного срока, оплаты переезда (включая автомобиль, жилье, медицинскую страховку и прочие расходы). Для любой компании текучку кадров выгодной считать не приходится.

Поэтому задумались над созданием и внедрением на своем предприятии системы адаптации персонала, которая предназначалась для уменьшения текучести кадров.

Рассмотрим основные элементы, из которых и складывалась наша система адаптации персонала.

План работы новичка в первый день и первую неделю


План 1-го рабочего дня:

  • Встреча со своим непосредственным начальником.
  • Знакомство с коллективом – под руководством главы подразделения.
  • Знакомство с рабочим местом – проводится руководителем подразделения.
  • Знакомство с организационной структурой (руководитель подразделения).
  • Просмотр корпоративного обучающего фильма, заполнение своей рабочей тетради сотрудника.
  • Знакомится с куратором.
  • Обязательный инструктаж по технической безопасности и др. (организуется специалистами отдела по охране труда).

План 1-й недели адаптации сотрудников:

  • Изучение должностной инструкции, задавая появившиеся вопросы своему руководителю
  • Изучение действующих программ обучения и развития в рамках встречи с руководителем, составляется график обучения.
  • Также на данной встрече составляется график поездок и указываются их цели – при необходимости знакомства с работниками других подразделений.
  • Уточнение у руководителя критериев, которые будут использоваться для успешности испытательного срока, с получением задач на данный период, рекомендаций для достижения поставленных целей.
  • Изучение основных правил и положений в работе предприятия – предоставляются названия обязательных для изучения документов отделом кадров, их новому сотруднику нужно будет найти на корпоративном сервере самостоятельно.
  • Знакомство с коллегами, узнать о задачах каждого из них, обсудить методы работы, обменяться своим опытом. 

Бланк отчета нового сотрудника о первой рабочей неделе

Рассмотрим методы адаптации персонала, которые отлично зарекомендовали себя в нашей компании.
 

Программа адаптации персонала: 7 подходов

Обучающий фильм. Был снят 40-минутный ролик, в котором знакомили зрителя с информацией о нашем предприятии. В том числе, приводилась информация о производственном процессе, каналах продаж, брендах, стратегии, территории работы и др.

Была приглашена рабочая группа, которая занималась сценарием и съемками. В состав данной группы входили директор по качеству, техдиректор, коммерческий директор, начальник производства. За съемку ответственным стал сотрудник по работе со СМИ (из департамента маркетинга).

Отдельно приглашать пришлось только оператора-монтажера по договору подряда – выделив порядка 40 тысяч рублей за его услуги. Мы отказались от чрезмерной детализации информации в своем фильме.

Решили, что зрителям было вполне достаточно общего представления о нашем предприятии, а конкретные знания сотрудник сможет получить во время работы в своем отделе.

Наша компания стала первой в холдинге, которая занялась съемками такого фильма. Для налаживания обратной связи решили показывать свой фильм другим управляющим директорам, также вице-президентам и некоторым сотрудникам других фирм, входящим в нашу группу (фокус-группа состояла примерно из 20 человек).

Фильм был удостоен положительных отзывов от фокус-группы. Остальные предприятия последовали нашему примеру – сняв в этом же году свои обучающие фильмы. Такой подход сегодня активно применяется и в работе головной компании холдинга.

Предприятия нашей группы находятся в разных уголках страны, поэтому сотрудники не могут лично посещать головную компанию.

Обычно новички смотрят созданный фильм на 1-й либо 2-й день на рабочем месте. Затем сотрудник заполняет специальную рабочую тетрадь – чтобы убедиться в правильности ответов.

Предназначена такая тетрадь лишь для самоконтроля, можно указывать записи во время просмотра фильма либо общения с сотрудниками компании – проверять никто не будет.

Новичку следует самому понимать – при множестве неправильных ответов следует потом пересмотреть записанный фильм или уточнить возникшие вопросы у своих коллег.

Информирование о сленге предприятия. Учитывая специфику компании, в нашей работе используется множество аббревиатур, запомнить все из которых просто невозможно. Чтобы говорили сотрудники на одном языке, была составлена алфавитная таблица аббревиатур по алфавиту.

Располагается данный каталог на сервере, поэтому любой сотрудник может его загрузить себе и распечатать.

Мы оставили в своем каталоге свободные поля, чтобы сам сотрудник мог фиксировать свои комментарии либо указывать новые аббревиатуры, не зафиксированные в общем списке, но необходимые ему для работы. 

Брошюра-руководство для новых сотрудников.

 Предоставляется брошюра из 20 листов, с указанием имен, контактов и должностей сотрудников, информации о правилах трудового распорядка, организационной структуре предприятия, ответах на часто задаваемые вопросы, основных тезисах нашей политики. Также в данной брошюре приводится список задач, которые возлагаются на сотрудника во время испытательного срока. Предоставляются электронные и печатные брошюры.

Встречи новичков с работниками других отделов. Для всех новичков ассистент отдела формирует график встреч с работниками других отделов своей компании – департаменты маркетинга, продаж, производства, бухгалтерия и пр. Продолжительность каждой встречи составляет порядка часа, под руководством ведущего специалиста либо руководителя отдела.

Во время встречи работнику рассказывают о влиянии работы департамента на достижении общих стратегических целей компании, какие задачи отводятся отделу, какие вопросы новичку нужно будет обсуждать со специалистами подразделения.

Проводятся такие встречи на протяжении 2 первых недель работы новичка. Он сможет узнать – как разные сотрудники в компании взаимодействуют, на будущее понимать все этапы рабочего процесса и с кем обсуждать выполнение проекта. Встречи обычно проводятся отдельно для каждого новичка.

Хотя, если трудоустроились одновременно 2-3 сотрудника, встречи посещают вместе.

Нововведение было нормально принято руководителями подразделения, поскольку им было понятно – сегодня они посвятят час работы сотрудникам других отделов, а завтра их коллеги помогут вводить в курс дела уже нужных ему подчиненных. Такая помощь оказалась выгодной всем, поэтому новички всех отделов быстрее осваивали необходимую информацию о деятельности предприятия.

Куратор для каждого нового сотрудника. На роль куратора обычно приглашается работник с опытом работы от 3 лет, рекомендованный на данную должность своим руководителем.

Однако не следует кого-нибудь принудительно привлекать на данную роль (такая работа дополнительно не оплачивается) – поэтому нужно выбирать лишь среди желающих, подходящих под установленные требования.

Куратор будет помогать новичку полезными рекомендациями по специальности и работе, решать бытовые вопросы, если сотрудник перебрался из другого города. В том числе, посоветует лучшие места для аренды квартиры, поиска детских садов либо школ, фитнес-центров и пр.

Запрос обратной связи.Довольно распространенный инструмент в нашей работе. Для этого предлагаем бланк, который сотрудник может отправить коллегам по e-mail, попросив их заполнить. В том числе, можно попросить дать оценку и в устной беседе (необязательная процедура). Этому мы обучаем во время тематических семинаров.

Форма обратной связи для оценки работы сотрудника
  

Итоги испытательного срока. По результатам прохождения испытательного срока работнику нужно самому организовать свою встречу с руководителем.

Нам необходимо видеть инициативу со стороны каждого сотрудника компании, а не просто исполнение своих обязанностей. Новому работнику в рамках встречи предстоит подвести результаты работы в течение прошедших месяцев (3-6 мес.

, зависит от конкретной должности), сообщить о результатах своих задач, достижения определенных целей, поедлиться впечатлениями от работы.

Если руководителя устраивает новый подчиненный и готов оставить его в штате, новый начальник должен составить планы для работника на ближайшие полгода. 

Результаты внедрения системы адаптации персонала

Результаты внедрение системы адаптация персонала. Каждый месяц в нашей компании проводится измерение уровня текучести кадров, с анализом данных в течение квартала и года. Благодаря программе адаптации мы смогли значительно изменить ситуацию в компании:

  • текучесть кадров среди менеджеров среднего звена сократилась на 65% за год.
  • уменьшение текучести кадров в числе топ-менеджеров на 30% за год.
  • снижение числа увольняющихся за первое полугодие – на 250%.
  • экономия средств компании на компенсации медосмотра работников. Ведь в работе пищевого предприятия подобные затраты необходимо компенсировать – экономия составила около 200 тыс. рублей ежегодно (за каждый осмотр порядка 3 тысяч рублей).
  • снизили расходы на оплату обязательного обучения для сотрудников различных специальностей – примерно на 50 тысяч рублей в год. 

Суммарный экономический эффект за счет системы адаптации в нашей компании достиг порядка 3 миллионов рублей. Также преимущества дополнились общим улучшением атмосферы в коллективе.


Алексей Дмитриев, Директор по корпоративному развитию торговой сети Enter, Москва
Программа адаптации и наставничества в нашей компании нацелена на офисных работников. Программа под названием «Путь силы» (по мотивам «Звездных войн») внесла ряд улучшений в работу компании. Наиболее опытным сотрудникам отводится роль джедаев, новички же остаются падаванами. Сотрудник, ответственный за систему адаптации сотрудников, каждый день выгружает из учетной системы данные о работниках, которым предстоит скоро выходить на работу. Далее вручную назначает для каждого своего джедая. У нас установлены 2 правила – работать джедаи должны попарно, могут быть из любых подразделений, кроме того, куда будет устраиваться новый сотрудник. Работать попарно удобнее – учитывая разный график загруженности, также проще оказывается общаться с незнакомыми людьми. Когда джедаи утверждены, направляется им уведомление автоматически, также в календарь добавляется напоминание о дне выхода сотрудника на работу.Заочное знакомство. За день до того, как новый сотрудник выходит на работу, ему позвонит джедай – представится и попросить связаться с ним сразу после появления в офисе для встречи и обсуждения рабочих момент. Джедай в этот день также устанавливает, всё ли подготовлено для работы нового сотрудника – убеждается в наличии компьютера, необходимых программ, звонит начальнику отдела новичка, чтобы напомнить о выходе на работу нового сотрудника.1-й рабочий день нового работника. Пара наставников встречает нового сотрудника утром, рассказывая о доступной информации на корпоративном портале. Как правило, для этого достаточно пары часов. Подобная встреча дает новичку понять, что его ждали.Последующие дни. У нового сотрудника есть возможность задать любые вопросы своим джедаям, к примеру, что делать при поломке стула либо для решения возникшего конфликта с коллегой. В конце испытательного срока он получает письмо, в котором мы просим оценить помощь джедаев. Наставникам за проделанную работу устанавливаются баллы для корпоративной игры «Олимпиада» – с целью поощрения отличных результатов наших работников.

Светлана Кузьмичева, Заместитель вице-президента по производству и развитию ООО «Комос групп»
gd.ru/

  • Адаптация персонала
  • система адаптации

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/article/adaptaciya-personala-programma-primery-vnedrenie

Показатели оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала

Результаты адаптации персонала

Жанна Балабанюк, генеральный директор «R&C Kyiv Group LLC», доктор философии в области управления человеческими ресурсами, консультант

Тема оценки эффективности и результативности рекрутинга и адаптации персонала мало дискуссируема, поскольку существует ряд убеждений, что хороший рекрутер — это тот, кто как можно быстрее закроет вакансию, соответственно большинство компаний оценивает рекрутинг количеством вакансий, которые может вести рекрутер одновременно и количеством закрытых вакансий в месяц. А качество, соответственно, сложностью выбора между лучшими кандидатами. По адаптации персонала, подход аналогичный, определяя ключевым количество сотрудников, которые прошли испытательный срок с тех, кто вышел на испытательный срок.

На первый взгляд все логично, главное, как можно быстрее и качественнее закрыть вакансии, и чтобы те, кто вышел на испытательный срок, его прошли.

Но, действительно, этого достаточно? Является ли данный подход возможностью полноценно оценить деятельность отделов рекрутинга и адаптации персонала? Не упускаем ли мы качество процесса найма персонала в погоне за быстрым закрытием кандидатов и обеспечением выбора среди нескольких лучших кандидатов?

Как инструменты big date меняют практику найма персонала

Текущая практика найма персонала большинства компаний имеет 2 ключевые тенденции. Первое, это найм на вчера. Запрос на то, что нам уже нужен человек или как можно быстрее, это реалии как внутреннего, так и внешнего рекрутинга. Второе, хотим посмотреть еще.

Это когда у менеджмента существует убеждение, что выбор должен быть как минимум с 5-7 кандидатов, при этом аргументации количества кандидатов для выбора, как такового, нет. Как следствие, многие компании выстраивают систему найма персонала, в приоритете определяя скорость поиска кандидата и количества кандидатов для выбора.

В результате качество найма оценивается на этапе входа в компанию, а не отдачи от новичка и ценности для команды и вклада в общей результат работы компании.

На наш взгляд, приоритет по скорости закрытия вакансии, то есть оперативности обеспечение рекрутингом текущей потребности в персонале, должен быть смещен в систему планирования потребности в персонале.

При этом с учетом сложности, многослойности и быстроты изменений бизнес среды и бизнес-климата, в которых сегодня работают компании, система маркетинга персонала должна быть максимально гибкой и адаптивной.

Речь идет о том, что система определения потребности в персонале и путей ее покрытия должна и может коррелироваться с системой управления внутренними и внешними талантами. Как это можно реализовать на практике?

Инструменты big data позволяют сегодня формировать базу существующих сотрудников, кандидатов, которые уже были в компании или потенциальных кандидатов с возможностью разного уровня группировки и выборки.

Например, классификации по компетенциям и уровням их владения, по определенным знаниям (владения определенными программами с указанием уровня владения), навыкам, языкам, стаж работы, опытом работы над определенными проектами и управлением командами и т.д..

Соответственно, если в компании только возникает запрос, например на формирование команды с определенными заданными требованиями, можно сразу задать критерии и получить список тех  сотрудников, которые сегодня уже работают в компании, или кандидатов из базы данных.

Конечно, для того, чтобы данный инструмент был помощником, нужно очень четко и точно определять критерии, а также отлично знать своих сотрудников, уметь многосторонне оценивать кандидатов и фиксировать данные в системе.

Для этого в компании, в том числе должна быть система управления знаниями, которая будет отображать опыт и вклад каждого сотрудника в каждом проекте, то есть историю его работы в компании.

А также описания его личностных характеристик, привычек, хобби, увлечений, персональных особенностей, которые в некоторых случаях бывают определяющими.

Могут создаваться, в том числе программы — поисковики, которые способны по заданным параметрам искать кандидатов в интернете (анализ социальных сетей, профессиональных сообществ, открытых групп, чатов, публикаций в СМИ).

Инструменты как подбора так и отбора персонала станут проще по форме, но усложняются по сути. Что открывает огромные возможности для рекрутеров, но требуют от них блестящих навыков управления данными, аналитики данных и отличные знания инструментария поиска и оценки кандидатов.

При этом, речь идет,в том числе, и о базе фрилансеров, временного персонала, и удаленного персонала, то есть кандидатов, которых можно привлекать на временные проекты или удаленную работу.

Такой подход позволяет компаниям решать вопрос потребности в персонале в режиме реального времени, при этом обеспечивая качество кандидатов, так как сразу идет формирование списка кандидатов по заданным параметрам.

Чем более детально определены характеристики, по которым идет поиск, тем более сложнее должны быть инструменты отбора — соответствия заданным параметрам, проверка их достоверности, точности, а также оценка потенциала сотрудника, рисков работы с данным сотрудником.

То есть этап отбора кандидатов может быть несколько ступенчатый, в зависимости от результата поиска, это может быть только подтверждение полученных данных — проверка рекомендаций, анализ результатов оценки работы сотрудника.

А могут быть использованы инструменты  как индивидуальной и групповой оценки кандидатов.

Данного рода программы в том числе и отвечают двум ключевым запросам, которые формируют компании — это скорости поиска, который может сводиться до нескольких минут, правильного задания поиска. И выборки из нескольких кандидатов, при наличии большой базы потенциальных кандидатов.

Показатели эффективности и результативности рекрутинга

Цель рекрутинга —  не как можно быстрее закрыть вакансию, а находить именно тех, кандидатов, которые смогут стать высокопродуктивными сотрудниками и приносить отдачу для компании. Так как средний срок работы в одной компании снижается и данный показатель сегодня менее 1,5 года среди сотрудников до 30 лет. И данная тенденция будет продолжаться. Выделяем следующие показатели:

  • Количество новичков, которые работают более 1 года с числа принятых за прошлых 2 года. Сколько тех, кто не ушел в течении первых 2-х лет работы в компании с момента прихода в нее.
  • % сотрудников, которые были переведены на выше позиции или более сложную работу за прошлый период (1-2 года). Сколько сотрудников, которые имеют карьерный и профессиональный рост внутри компании с моменту прихода в нее.
  • % сотрудников результаты, которых выше средних по компании, среди тех, кого привлекли или перевели внутри компании за последний 1-2 года. Оценка отдачи от работы новых сотрудников и количество высокопродуктивных. Так как если в команду попадает высокопродуктивный сотрудник то результаты работы команды, синергия от взаимодействия возрастает.
  • % должностей закрытых внутренними и внешними кандидатами. Нахождения баланса, при котором создаются возможности для профессионального и карьерного роста внутри компании и обновление за счет привлеченных новых кандидатов.
  • Стоимость найма одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на привлечение одного сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

Персонализация программ адаптации новичков

Если рассматривать с данной точки зрения процесс адаптации кандидатов, то стоит отметить, что полная адаптация в должности (адаптация к должности, содержанию работы, компании, команде, руководству, как и команды к новичку) занимает 1,5-2 года по данным мировых исследований. А для руководящих должностей может быть 2-2,5 года. При этом, учитывая то, что по некоторым позициям, как например, фронт офис, кассиры, операторы колл центра, средний срок работы в должности может быть меньше  1 года.

Принимая во внимание факт уменьшения срока работы одного сотрудника в одной компании, создается ситуация, при которой новичок уходит до того, как прошел срок полной адаптации в должности.

Это, в свою очередь, требует существенного пересмотра подхода при создании систем адаптации персонала.

Речь идет о переходе на персонализированные программы адаптации  каждого конкретного новичка, определения его персональных драйверов мотивации и развития в компании и на основании их выстраивание персональных программ адаптации.

Показатели эффективности и результативности адаптации персонала

Цель адаптации — создать условия для максимально быстрого  вхождения новичка в должность, условий для полной адаптации, и получения отдачи от сотрудника. К данной категории показателей относятся:

  • Коэффициент прохождения ИС (испытательного срока), соотношение численности принятых на ИС и прошедших ИС за период (каждый квартал, год).
  • Коэффициент адаптации, соотношение принятых за 1-2 года до общей численности персонала.
  • % персонала, работающего до 2-х лет, который достигает поставленных целей по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
  • % персонала, работающего до 2-х лет, который превышает установленные цели по отношению к общей численности персонала, принятого на испытательный срок за период.
  • % замен персонала, работающего до 2-х лет в организации.
  • Стоимость замены одного сотрудника для компании. Затраты (как прямые так и не прямые) на замену сотрудника в сопоставлении с аналогичными компаниями на рынке.

По теме: Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  • Суммируя вышеизложенное, стоит подчеркнуть, что современные системы найма и адаптации должны быть максимально гибкими и адаптивными, оперативно отвечать на потребности компании, сочетая разные формы и виды найма персонала, формируя офисные, удаленные и смешанные (где есть как офисные сотрудники, так и фрилансеры и удаленные сотрудники) команды.
  • Использовать  инструменты работы с данными и аналитики данных для обеспечения скорости и качества выборки кандидатов. Совершенствовать инструменты оценки для повышения качества отбора кандидатов.
  • И создавать персонализированные программы адаптации персонала.

По теме: KPI для HR в действии. О методах оценки эффективности рекрутеров

Источник: https://hr-media.ru/pokazateli-otsenki-effektivnosti-i-rezultativnosti-rekrutinga-i-adaptatsii-personala/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.