Руководитель наставник

Статья: Татьяна Новоселова: Роли руководителя: менеджер, лидер, наставник, коуч

Руководитель наставник
/ Коучинг / Книги и статьи

Меняйтесь раньше, чем Вас заставят это сделать!
(Джек Уэлч)

Мои лучшие минуты – те, когда я инвестирую в людей.
(Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон «Менеджер за одну минуту»)

Цель статьи – поговорить про разные роли руководителя внутри организации, дать этим ролям уже существующие названия (менеджер, наставник, лидер, коуч) и увидеть, как и за счет чего руководитель становится сильнее, осваивая эти роли.

Определяться в понятиях важно еще по одной, сугубо практической причине. Одно понимание – это общий язык, общие договоренности и действия. Общий язык помогает  договариваться руководителям и сотрудникам, Заказчикам и провайдерам услуг. А если в компании уже есть свое понимание этих ролей, такой небольшой «словарь» выступит как отправная точка и поможет быстрее перейти на общий язык.

На тренингах для руководителей я иногда предлагаю ответить на вопрос: «Что делает руководитель?».

Участники начинают перечислять:
– Ставит цели, контролирует, планирует, организует, принимает на работу, увольняет, проводит собрания, общается с соседними подразделениями…

– Что еще?
– Вдохновляет, мотивирует, «зажигает», ведет за собой…
– Что еще?
– Развивает, учит, показывает пример, дает обратную связь, помогает поверить в себя, раскрывает потенциал…

Так мы получаем образ руководителя из нескольких ролей:

  • Менеджер: фокус на достижении целей организации
  • Лидер: фокус на вдохновении
  • Наставники Коуч: фокус на обучении и развитии сотрудника.

В тренингах для руководителей бывает еще и такое задание: «Напишите, какие ожиданияк вам, как к руководителю, есть со стороны 1) компании, 2) вышестоящего руководства, 3) подчиненных, 4) коллег-руководителей, 5) со стороны вас самих к себе». Оказывается, эти ожидания также различны. Как им всем соответствовать?

Цель любой компании ясна и понятна – это прибыль. Зачем тогда  руководителю разные роли?
Достижение целей – не механический процесс.

Никакой «тайм-менеджмент» и другие замечательные инструменты не «заставят» сотрудника работать 8 часов без перерывов, с постоянно высокой производительностью, избегать дедлайнов, конфликтов, генерировать новые блестящие идеи и мгновенно воплощать их в жизнь. 

Генри Форд недаром говорил, что каждый раз приходится вместе с рабочими руками покупать самого рабочего, его семью и проблемы.

Одна из ключевых задач руководителя – служить посредником между интересами организации и интересами конкретного живого человека, сотрудника (Майлз Дауни).

Вернемся к ролям руководителя.
Каждая роль – это определенные цели, установки и технологии.
Рассмотрим эти роли.

ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
РУКОВОДИТЕЛЬ КАК МЕНЕДЖЕР

Цель: бесперебойная работа подразделения, достижение экономических целей компании.

Установки:

  • я должен создать условия, чтобы подчиненные решали свои задачи;
  • нужно своевременно доводить до сотрудников цели и задачи (компании, подразделения, их собственные), стандарты и процедуры работы, контролировать исполнение.

Технологии:

  • постановка целей (каскадирование целей, SMART),
  • годовая и полугодовая оценка результатов и постановка целей,
  • собеседования при приеме на работу и увольнении,
  • аттестация,
  • разработка индивидуальных планов развития,
  • дисциплинарные совещания.

Каждый день мы можем наблюдать, как человеческий фактор вмешивается в технологии и влияет на бизнес-результаты. Одни руководители каждый день спрашивают «На каком ты сейчас этапе?», так они контролируют процесс и борются с собственной тревогой.

Другие руководители большую часть времени проводят в штаб-квартире или разъездах, полагая, что сотрудникам за то и платят, чтобы они ответственно подходили к своей работе. Бывают руководители, считающие обучение бесполезным временем.

Часть из них уделяют  время развивающим беседам и командному обмену опытом, часть – нет.

       
Сотрудники тоже бывают разными: кто-то годами чувствует себя комфортно на одном месте, кто-то постоянно требует новых задач, один нуждается в признании и похвале, другой в развитии через новые проекты, третий в «промоушене», продвижении на новые роли.

Компания похожа на организм – сложно устроенный, он не может работать без отлаженных связей между всеми органами и системами. Как в организме должны постоянно циркулировать нервные импульсы  и питательные вещества, так и в компании нормальная работа возможна только при наличии связей между конкретными живыми людьми, и эту роль выполняет обратная связь. 

Итак, обратная связь – один из ключевых инструментов менеджера.

Я обожаю, как пишет Майлз Дауни об обратной связи и мне сейчас стоит усилий, чтобы не привести здесь целиком главу «Осуществление обратной связи» из его книги «Эффективный коучинг».

По его опыту, обратная связь в большинстве организаций никогда не осуществляется в полном объеме. Нам кажется, что мы предоставляем другим достаточно информации, и в то же время нам самим ее не хватает.

Как так получается, может быть дело в качестве обратной связи? И почему все-таки обратная связь не просто нужна, а жизненно необходима для эффективной работы организации?

Майлз Дауни пишет: «Тело и душа – это кибернетическая система. Иными словами, чтобы нормально функционировать, она требует обратной связи с окружающей средой. Другой пример кибернетической системы – это управляемая ракета [она] требует обратной связи, чтобы знать, наведена она на цель, или нет.

Возьмем плавательный резервуар – место, где тело и душа в прямом смысле не получают никакой обратной связи. Полезно посмотреть, что происходит, когда человека оставляют в таком месте надолго. Плавательный резервуар немного похож на ванну, только больше размером – обычно около 2-2,5 квадратных метра.

Он заполнен на высоту около 40 см физиологическим раствором высокой плотности, точно соответствующим температуре тела. Он полностью изолирован, в него не проникают ни свет, ни звук. Человек ничего не чувствует, просто дрейфует в воде, но при этом не ощущает и воду, поскольку она той же температуры, что и его кожа.

Короче говоря, все чувства лишены – или практически лишены – какого бы то ни было стимулирования. В такой камере человек полностью лишен всех ощущений. Час пребывания в ней дает человеку отдых, равный семи часам сна, и, кроме того, это мощное омолаживающее средство. Она также приводит мозг в состояние исключительной восприимчивости.

В этой камере многие люди решали наболевшие, серьезные проблемы, у них появлялись творческие идеи. Однако если вы просидите в такой камере слишком долго, у вас начнутся галлюцинации, вы начнете фантазировать, а через некоторое время сойдете с ума. По организациям разгуливает множество людей, страдающих галлюцинациями.

Многие из них – руководители высокого ранга, которым никто не отваживается говорить правду.

Последствия отсутствия обратной связи – то, что мы начинаем придумывать. Знаете, это как доклад, который кто-то оставил на вашем столе на прошлой неделе, а у вас не хватило времени, чтобы его прочитать.

Хотите, скажу, что о нем уже придумали те, кто положил его вам на стол? Он не достаточно хорош. А что вытекает из того, что доклад недостаточно хорош? Очень часто это мысль о том, что «я сам недостаточно хорош».

Повторяю еще раз: когда у людей нет четкого представления о реальности, они ее придумывают».

Майлз Дауни напоминает: совершенно нормально, что многие из нас не очень любят давать обратную связь, по крайней мере, поначалу. За этим нежеланием может стоять страх обидеть другого, отсутствие времени, желание, чтобы другие сами выполняли свою работу, недостаток информации и другие причины и отговорки.

К счастью, есть простые и действенные методы обратной связи. Нужно лишь преодолеть первое стеснение и заранее обговорить правила (контракт), ведь разговор с обратной связью «по правилам» может отличаться от привычного «разговора по душам» или «разбора полетов».  
Обратная связь в повседневной работе – это три шага

  1. Контракт.
  2. Данные.
  3. Действия.

Контракт – это соглашение с человеком. Готов ли он обсудить с Вами ситуацию? Когда – сейчас или через 2 часа? Где – здесь или в отдельном кабинете? Почему это обсуждение действительно важно?

– Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
– Да, есть.
– Пойдемте, я вижу здесь свободная переговорная.

***
– Михаил, у Вас есть сейчас 10 минут обсудить результаты совещания?
– Вообще-то я тороплюсь, у меня скоро новая встреча.
– Понимаю, значит,  уложимся в 5 минут.

Это действительно очень важно, нам нужно по горячим следам обсудить то, что произошло между Вами и Сергеем.  Вот, давайте зайдем в переговорную.
– Ладно.

Данные – это факты о действиях, событиях и их последствиях (для самого человека или других людей, для бизнеса). Можно сначала узнать взгляд человека: «Как Вы сами оцениваете ситуацию? Что думаете по поводу произошедшего?».

После можно сообщить свой взгляд, главное быть ясным, конкретным и объективным.

Цель обратной связи – не «быть правым», не доказать свою точку зрения, а помочь другому человеку объективно взглянуть на ситуацию, чтобы принять собственное решение про дальнейшие действия.

Источник: https://novocoaching.ru/couching/about_couching/50.html

Личная эффективность руководителя: наставничество и коучинг

Руководитель наставник

Сколько ошибок в жизни вы совершаете? Как часто вы принимаете решения, о которых в последствии жалеете? Сколько раз вы не выполнили данное себе же слово? Как часто вы проклинаете себя на то, что задержались, пропустили, забыли? А сколько у вас отрицательных качеств? Ведь они же есть? Ведь у каждого человека есть положительные качества (или достоинства) и отрицательные.

Самая типичная ошибка, которую допускает большинство из нас, это когда вдруг, с некоего «перепугу» (по-другому я это не могу назвать) мы принимаем решение: «Завтра же начинаю бороться со своими недостатками (отрицательными качествами)!». Ну, некоторые может с понедельника или с 1-го числа некоего месяца.

В чём ошибка? Да в том, что на борьбу со своими недостатками или отрицательными качествами мы можем положить всю жизнь и не добиться результата.

Помните, как говорила Ванга: «Никогда не зовите меня на митинг против войны! А на демонстрацию в поддержку мира я и сама всегда приду!». Именно этот факт мы и упускаем из виду. Ведь всё на поверхности.

Нам также точно надо ориентироваться на свои сильные качества. Усовершенствовать их. Усиливать. На них опираться. И за счёт своих сильных качеств нивелировать свои слабые!

А причём тут Наставничество и Коучинг? Да всё при том же! Вкладываться нужно только в лучших!!!

Давайте вспомним опыт GE. Так Джек Уэлч (бывший исполнительный директор GE) с энтузиазмом поддержал метод «вынужденного ранжирования», когда GE выработала стратегию «обеспечить присутствие компании во всех странах мира». Он назвал эту практику «кривой жизнеспособности». Другие названия этого метода: «топ-грейдинг» и «стратегическое отсечение».

Кстати, именно данная система ранжирования положила начало большинству известных нам на сегодня видов анализа. На сегодня самым распространённым является АВС-подход в ряде направлений знаний: экономика, бухгалтерия, маркетинг, производство, менеджмент.

А вот основу всему этому как раз положила система оценки персонала, внедрённая GE.

Что именно подразумевалось под системой оценки по принципу АВС-подхода или «вынужденного ранжирования».

За основу была взята ящерица. У ящерицы есть Голова, Тело и Хвост. По этому принципу распределялась и оценка персонала по достижению стратегических целей бизнеса.

АГолова15%
BТело75%
СХвост10%

Считалось, что в Голову уходит 15% персонала – это те лучшие сотрудники, от которых мы получаем максимальную выгоду в бизнесе. Они увлечены, крайне мотивированы (заинтересованы). Умеют поддерживать самостоятельно свою личную заинтересованность и стремятся к саморазвитию и профессиональному совершенствованию.

75% персонала составляют Тело – это сотрудники, которые достаточно добросовестно относятся к выполнению своих задач и возложенных на них функций. Это костяк бизнес-процессов. Основа архитектуры бизнеса. Те сотрудники, которые полностью соответствуют требованиям бизнеса.

И, 10% – Хвост. Так называемый «спасительный якорь». Обуза, которая тянет корабль бизнеса назад, тормозит его на месте. Те, кто срывает сроки, усложняет процессы, «уворачивается» от дополнительной нагрузки, прячет голову в песок и никогда не перерабатывает. Именно от таких сотрудников и было принято избавляться.

Ящерица! А что происходит с хвостом ящерицы, когда он у неё отваливается? Правильно – вырастает новый!!! Таким образом, идёт постоянное обновление кадрового потенциала. Худшие не выживают.

А вот на лучших делается основной упор. Именно они становятся инструкторами и кураторами для новичков.

Именно в них вкладывают ресурсы в виде обучения, расширенной социальной политики, дополнительного вознаграждения за результаты.

Как «делать» лучших сотрудников? Наставничество. Вообще, наставничество понимают по-разному. Это может быть и обучение личным примером с передачей опыта (но всё же это отнёс бы к инструктажу больше).

Это может быть и эффективная форма адаптации и обучения нового персонала, совмещенная с развитием кадрового резерва компании или внедрение стандартов желаемого поведения для нового сотрудника.

А может быть и помощью одного человека другому при совершении переходов горизонтального или вертикального характера в структуре копании, для обретения другого уровня знаний или даже мышления. В любом случае, наставничество – это оказание содействия в приобретении качества нового уровня для другого человека (сотрудника).

При этом, крайне важно, чтобы само наставничество не скатилось до понятия заботы и опеки. Важно, чтобы каждый этап вложения Наставника был оцифрован определённым измерителем: экспресс-экзамен; тест или мини-тест; контрольное испытание; презентация; мини-мастер-класс и т.п. Для этого важно понимать какие именно компетенции мы собираемся развивать или усовершенствовать?

Здесь ещё раз хочу напомнить, что есть разница между компетентностью и компетенцией.

Компетентность – это способность решать задачи. Мы говорим, что данные сотрудник при всех прочих равных более компетентен в решении данных вопросов. То есть, это знания, умения, навыки и опыт.

Компетенция же – это способность поведения при решении задач. Так, например, специалист по настройке серверов будет цениться в несколько раз дороже, если при всех прочих равных, он обладает навыками делового общения, установления контакта, обучения клиентов (пользователей) и клиентоориентированностью.

Эти четыре компонента хоть и не являются обязательным для специалиста по настройке серверов, но крайне желательны для нашей организации. Поэтому компетенция – это более широкое понятие, чем компетентность. То есть, в дополнении к знаниям, умениям, навыкам и опыту – это ещё и личностные качества с определённым кругозором.

Фактически, компетенция более широкое понятие, чем компетентность и включает последнюю в себя.

Соответственно, наставничество как инструмент управления развитием сотрудников, предъявляет ряд требований к тому сотруднику, который оперирует данным инструментом. В частности:

  • наставник должен обладать профессиональной и коммуникативной компетентностью лично;
  • у наставника присутствуют постоянно высокие результаты в работе;
  • наставник лично заинтересован в результатах работы и готов делиться опытом;
  • наставник обладает развитыми системным мышлением и ситуационным анализом, чтобы всегда оставаться последовательным;
  • наставник обладает уверенностью в завтрашнем дне вместе с организацией, в которой он трудится;
  • наставник является условны или безусловным лидером или человеком, обладающим достаточно высоким авторитетом среди коллег.

При этом следует помнить о правильном выборе стратегии или роли наставника. Среди стратегий и тактик воздействия могут быть:

  • наставник-активист, тот, кто развивает сотрудников через создание обучающих ситуаций;
  • наставник-мыслитель, который занимается анализом полученных результатов в ходе профессиональных действий, подвигая «стажёра» к умению мыслить, анализировать и реагировать;
  • наставник-теоретик помогает анализировать ситуации и разрабатывать сценарии реагирования в случае возникновения рисков и умения предвидеть те самые риски;
  • наставник-прагматик специализируется на том, что учит реагировать в конкретных ситуация, принимать молниеносные взвешенные решения.

Также как в системе подготовки кадров и обучения, наиболее эффективной считается модель обучения Колба. Так же и в системе наставничества тоже есть определённая последовательность действий по научению и передаче знаний. Этапы наставничества:

1. «Я расскажу – ты послушай!»

2. «Я покажу – ты посмотри!»

3. «Сделаем вместе!»

4. «Сделай сам – я подскажу!»

5. «Сделай сам и расскажи, что сделал!»

Таким образом, основная задача Наставничества как инструмента развития персонала – это передача знаний и умений в первую очередь в области компетенций! Компетентностью необходимо заниматься ещё на этапе отбора специалиста или кандидата. И самое главное, вкладываться необходимо только в лучших!!!

А вот что касается Коучинга, то тут вопрос не столь однозначный! Любой руководитель обязательно должен быть хорошим коучем, если у него нет желания скатиться до выполнения задач своих же подчинённых лично.

Есть общепринятая модель наиболее эффективного коуч-менеджера:

  • Заинтересован в работе с людьми так же, как и в решении бизнес-задач.
  • Искренне желает успеха другим людям.
  • Способен отложить в сторону собственные проблемы.
  • Владеет коммуникативными навыками (вербальной и невербальной коммуникацией).
  • Умеет внимательно слушать и задавать вопросы.
  • Умеет хранить секреты.
  • Дипломатичен
  • Уверен в себе.
  • Мыслит позитивно.

Вообще, коучинг подразумевает под собой не развитие кого-то, а в первую очередь «совместные достижения». То есть, в отличие от наставничества – это помощь подопечному или подчинённому более полно раскрыть свой потенциал.

«Подводные камни», с которыми сталкивается руководитель, начиная использовать коучинг и «примеряя» роль коуча в конкретных рабочих ситуациях:

1. Руководитель-коуч заранее составил себе представление о том, в чем состоит реальная проблема

2. Руководитель-коуч формирует своё мнение о выборе клиента и судит о его решениях на основании своих собственных ценностей

3. Руководитель-коуч говорит сотруднику, что тот должен или обязан делать

4. Руководитель-коуч глубоко погружается в проблему и пытается диагностировать или «лечить» человека, как будто эта «проблема» в самом деле является проблемой и её надо срочно «вылечить».

5. Руководитель-коуч пытается приглушить проблему или страдания клиента (например, использует такие штампы, как «не переживайте»)

6. Руководитель-коуч уходит в решение проблем вместо того, чтобы сначала выслушать

7. Руководитель-коуч не проникается проблемами и чувствами клиента (предвзятое, поверхностное слушание)

8. Руководитель-коуч чрезмерно интересуется проблемами и чувствами клиента, превращая беседу в настоящий допрос, увлекаясь деталями, уточнениями типа «а он что? А она что?», демонстрируя любопытство.

9. Руководитель-коуч смещает фокус в направление своих проблем и чувств.

10. Руководитель-коуч «спасает» клиента, беря на себя ответственность за принятие решений

Задание для самостоятельной работы:

  • Дополните список при необходимости.
  • Отметьте те «подводные камни», которых нужно опасаться Вам лично.
  • С какими из них вы уже сталкивались лично или наблюдали со стороны? Как следовало бы действовать в этих конкретных ситуациях? Дайте 3-5 рекомендаций самому себе «на будущее».

Задание для самостоятельной работы:

1. Вспомните какого-либо человека, которого другие считают в чем-то неадекватным. Какие «ярлыки» ему «навешивают»? Теперь определите действия и ситуации, в которых его поведение оказывается неэффективным.

С нейтральной точки зрения опишите, что конкретно он делает, и к каким результатам это приводит? Если это было бы среди ваших приоритетов, то какие усилия могли бы предпринять, чтобы создать для этого человека среду, стимулирующую у него желание научиться новым, более эффективным стратегиям поведения? (ВАЖНО: человек может изменить себя только сам.

Мы можем лишь создать для этого благоприятное окружение и, с его согласия, предоставить дополнительную информацию). Как бы Вы назвали или определили этого человека теперь? Что Вы по этому поводу чувствуете?

2. Подумайте о какой-нибудь своей привычке, которая Вам не нравится. Какое позитивное намерение за ней стоит? В каком контексте это действие могло бы быть (относительно) полезным? Представьте, что Вы преодолели эту привычку.

Как изменилась Ваша жизнь? Каким образом ведёте теперь себя в аналогичных ситуациях? Каким образом Вы обеспечиваете себе ту пользу, которую несла изначальная привычка? Теперь посмотрите на себя со стороны.

Какие из универсальных внутренних способностей (перечисленных выше, и других) могли бы помочь Вам преодолеть эту привычку? Какие конкретные шаги / упражнения Вы можете предпринять, чтобы больше развить в себе эти способности (приведите 2-3).

3. В парах. Ваша «пара» в течение пяти минут молча думает о чем-то на своё усмотрение. Вам нужно в течение этого времени внимательно наблюдать за ней, и постараться определить: 1) о чем она (он) думает, и 2) как это относится к Вам.

Затем поделитесь обратной связью с парой. Объясните, по каким именно внешним – вербальным и невербальным признакам вы «читали мысли». Сверьте ваши заключения (о чем думает, и какое это имеет отношение к Вам) с «парой».

Что ценного для себя Вы получили в результате проведённого эксперимента? Поменяйтесь ролями.

4. Вспомните ситуацию, которую Вы воспринимаете как неудачу.

Проанализируйте, что Вы, возможно, упустили в своих действиях и какие из объективных и субъективных особенностей восприятия других людей вы, возможно, не учли.

Какие дополнительные шаги вы можете совершать в будущем в аналогичных, или даже отличных ситуациях? Отметьте, как изменилось теперь Ваше отношение к первоначальной ситуации?

5. Вспомните из личного опыта ситуации, где вы чувствовали перегрузку в общении с другими людьми. Каким образом Вы её ощущали – каковы были симптомы? Как это сказывалось на вашем общении с другими? Будь Вы на месте этих людей, каким образом Вы постарались передать себе самому их послание?

6. Вспомните случай из своей жизни, когда Вам удавалось неожиданным образом повлиять на ход развития событий, приложив усилия или совершив изменения в, казалось бы, непосредственно не связанных с ними областях. Какова была Ваша реакция на это?

7. Приведите примеры 3-4 проблем из различных сфер жизни. Переформулируйте их в задачи, направленные на поиск позитивного решения.

Хороший руководитель – это всегда Наставник и Коуч в одном флаконе! Тогда Вам нет необходимости самому «рвать жилы», чтобы стать лидером. В Вас итак будут верить и за Вами готовы будут идти люди, если Вы сможете быть «полезными» для них. Полезными в области саморазвития и самосовершенствования!!!

Желаю всем успеха в этом!

С уважением,

Управляющий партнёр по организационному развитию

Oxford-Консалтинг

Павел Бормотов

Источник: https://inter-regional.ru/news/upravlenie-personalom/lichnaya-effektivnost-rukovoditelya-nastavnichestvo-i-kouching

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.