Сдельная оплата труда для менеджера по продажам

Содержание

Как платить менеджерам по продажам

Сдельная оплата труда для менеджера по продажам

Как платить менеджерам по продажам, чтобы достигались цели организации, фонд оплаты труда оставался  в пределах корпоративных ограничений, и менеджеры хотели продавать — об этом расскажу в своей статье. 10% людей будут работать плохо даже за очень большие деньги, другие 10% будут работать хорошо почти вне зависимости от зарплаты, а усердие остальных зависит от эффективной мотивации.

Какой подход к оплате труда  эффективнее: индивидуальный или коллективный

По моим наблюдениям индивидуальный подход к оплате труда  в продажах встречается значительно чаще, чем  коллективный. Каждый имеет свои преимущества и недостатки, но эффективными могут быть оба подхода.  Много факторов, которые влияют на выбор: организация бизнес-процесса, правила учёта, сложившаяся оргкультура, длительность цикла продаж.

Как платить менеджерам по продажам за индивидуальный результат

Премия по индивидуальным результатам отражает возможность прямого индивидуального влияния работника на результаты его деятельности. Начисляется по определенным показателям.  Их число не должно превышать 3-4, в противном случае значимость каждого показателя становится слишком малой. В расчетных формулах премию лучше привязывать не к полным результатам, а к сверхнормативным их величинам.

Если платить только по одному показателю, то  возникнут проблемы. Например, если платить только за отгрузку, то проблема с дебиторской задолженностью. Если не учитывать  доходность по номенклатуре, то акцент переносится в сторону малорентабельной продукции или скидки даются по максимуму.

Даже если премию платить за индивидуальный результат, то необходимо учитывать вклад в работу подразделения. Для  этого просто вводится показатель выполнения плана продаж по компании.  Целевое назначение этого показателя: стимулировать лучшее взаимодействие и взаимопомощь между сотрудниками для повышения эффективности работы отдела в целом.

Изменяя набор оцениваемых показателей результата  и коэффициенты при них, можно менять их значимость и нацеливать людей с помощью зарплаты на решение самых актуальных задач.

Как платить менеджерам по продажам за коллективный  результат

Коллективный подход к оплате труда эффективно  работает при  хорошей организации процесса и сильном управлении.

Как правило, расходы на  оплаты труда отдела продаж в этом случае ниже, чем  при оплате за индивидуальные результаты.

Для начисления премии конкретному менеджеру можно использовать два подхода: из премиального фонда отдела или  рассчитываемая как долю оклада в зависимости от результативности отдела.

Размер премиального фонда определяется   с использованием  ключевых показателей эффективности.  Чаще всего, это полученная прибыль, размер дебиторской задолженности и прямые затраты отдела продаж.

  Потом  начальник отдела распределяет премию по  внутреннем показателям. С советских времён существует такое понятие, как КТУ — коэффициент трудового участия.

  Речь идёт именно о коэффициенте, потому что, как правило он складывается из нескольких внутренних показателей.

Ограниченность сдельной оплаты труда

В продажах сдельной можно считать любую оплату труда пропорциональную полученному результату: процент с продаж или полученной прибыли. Я уже писала о том, что такой подход не приводит к общему увеличению производительности.

10-20% менеджеров уходят в отрыв, остальные продолжают продавать на среднем уровне или ниже среднего. Как не парадоксально, но это означает, что остальным хватает их зарплаты. Я всегда в этом убеждаюсь  на примерах своих  клиентов.

Подтвержу выводы ещё одним примером. Меня постоянный клиент пригласил разобраться с ситуацией и найти решение. Ситуация стандартная: в межсезонье упали продажи, при этом упали значительно больше, чем в предыдущие годы. Такие проекты обычно начинаю с развивающих интервью с сотрудниками. Было выявлено несколько ключевых проблем, в рамках этой статьи остановлюсь на одной.

Два новых менеджера со стажем работы в компании меньше года имели оклад в 2 раза выше, чем у старых работников. Оправдывалось это тем, что у обоих профильное образование, и они могут делать профессиональные расчёты. Другие менеджеры, кстати, тоже их делали. Премия формировалась как % с продаж выше норматива. Норматив у всех одинаковый.

Продажи новичков были где-то близко к уровню норматива, то есть они зарабатывали  фактически только оклад. Но были очень «перспективные», руководство было в ожидании, что они скоро «выстрелят».

Во время интервью выяснилось, что одному менеджеру хватает оклада, он не видел для себя необходимости утруждать себя. Второй менеджер имел подработку примерно равную окладу. Те самые расчёты, но за деньги и сторонним заказчикам.

Дополнительно возник вопрос, откуда эти заказчики взялись.

На фоне повышенных окладов новичков, у старичков снижалась мотивация, и атмосфера в коллективе оставляла желать лучшего. Было предложено сделать равные оклады всем или  дифференцировать их, исходя из квалификации и достигнутых результатов. Премию платить за выполнение планов продаж. Я предупредила руководство, что скорее всего новички уволятся.

Источник: https://krivosheina.ru/systemi_oplati_truda/kak-platit-menedzheram-po-prodazham/

Что будет, если вы решили платить сотрудникам только процент с продаж: формулы расчета, плюсы и минусы, подводные камни

Сдельная оплата труда для менеджера по продажам

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.

Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП  771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее – «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь»

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.

Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.

Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.

Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации.

Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон; 

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон; 

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа,  или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.

Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс – contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность.

Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами.

Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.

Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

Источник: https://www.ekam.ru/blogs/pos/kak-platit-protsent-s-prodazh

Зарплата менеджера по продажам — как считать и как мотивировать? — Личный опыт на vc.ru

Сдельная оплата труда для менеджера по продажам

Начну со скучного. Если знаете, что такое мотивация и от какого слова она происходит, то бегите к следующему абзацу.

Мотивация (от лат. movēre «двигать») — это совокупность внешних и внутренних стимулов, побуждающих человека к действию, и управляющих его направлением, организацией, активностью и устойчивостью.

Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией. Стимул — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Со слов гуру бизнеса стимулом называли острую палку для погона скота. (теперь стало обидно, если тебя стимулируют)

Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.

Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых. Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж.

Руководитель собрал всех и опросил, что все хотят если «сделают» по объёму продаж ближайшего конкурента. Сотрудники выбрали весь день кататься на автобусе, а потом устроить дискотеку у главного офиса конкурента. Та история закончилась хорошо. А вот мои попытки повторить нет.

Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел. Только не видел того, что за это старались. Просто забирали и всё.

Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж.

И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально. И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати.

Но об этом мы расскажем дальше по тексту.

Показатели, как измеритель работы отдела продаж

О показателях отдела продаж мы уже говорили немного в наших прошлых статьях, но тема не была полностью раскрыта на метафизическом уровне.

А смысл тут в следующем, есть 2 вида показателей отдела продаж: Опережающие и отстающие. Что за хрень? – спросите? – Отвечаем.

Обычно все руководители смотрят в конечную цифру, зовётся она объём продаж и обычно измеряется закрытыми сделками, исчисляют ее в денежных единицах, в России в рублях чаще всего. В чём тут фокус? А фокс тут в том, что в тот момент, когда деньги не пришли – показатель не выполнен сделать ничего уже нельзя. Можно только страдать на бутылочкой или без таковой.

Как раз эти показатели называют отстающими:

Отстающие показатели отдела продаж

К ним мы отнесем: Оборот, маржа, отгрузка, поступление на расчетный счет и т.п.

Им предшествуют опережающие показатели, на которых и рекомендуется больше всего концентрироваться руководству

Опережающие показатели отдела продаж

Опережающие показатели берутся из декомпозиции отстающих показателей.

Чтобы получить деньги на расчетный счет нужно выставить счёт. До выставления счёта необходимо подготовить индивидуальное коммерческое предложение, а до него найти и обзвонить какое то количество клиентов.

Если считать количество выставленных счетов, коммерческих и т.д., то Вы получите первое приближение управленческой модели бизнеса, из которой можно узнать сколько нужно обзвонить клиентов, чтобы получить оплату одного счёта.

Как раз обзвон клиентов, выставленные счета и являются опережающими показателями. Причём в каждой организации они могут быть свои, тут “тупо” скопировать не получится, надо разрабатывать (выявить).

Воздействуя и наблюдая эти опережающие показатели Вы точно сможете влиять на отстающие, а следовательно на доход организации. К ним и привязывается часть мотивации отдела продаж.

(ниже я раскрою эту тему)

Зачем нам твои показатели?

Типичное возражение! Мол, мы раньше платили оклад, процент и беды не знали. К сожалению это было раньше. Сейчас найти такого осознанного менеджера не реально, а если и попадется, то он будет просить за свою работу много и сразу…..

Ситуация тут в мышлении людей, их осознанности. Мы ее делим на несколько уровней:

1. Мыслит мероприятиями / задачами

2. Мыслит нормативами / показателями

Оклад + процент – это для третьего и четвёртого уровня. А большинство на рынке труда мыслит уровнем 1 и 2. Живут одним днём, горизонт планирования у них до ужина, а никак не до конца квартала. Вот этот контингент привязывается в опережающим показателям. а как, читайте дальше.

Глюки при разработке мотивации отдела продаж

Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда. У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад то уж точно платится за то что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл.

Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.

Вы придя в кафе берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете.

А с сотрудником разве есть разница? СЧЁТ на оплату – это отчёт сотрудника за день (или за другой период), смотрите на его отчёт-счёт в конце дня и принимаете решение оплачивать или нет. Я в своё время просил клиентов разделить оплату сотрудника на рабочие дни (при средней оплате труда 30 000 руб.

) получалось примерно 1500 руб в день. И в конце дня задать себе вопрос: А что купил руководитель за эти 1500 руб из услуг, что оказал ему сотрудник? Смекаете?

Связь мотивации и финансовых показателей?

Следующий важный момент – это привязка зарплаты, а именно премиального процента. К чему к обороту, к марже, к чистой прибыли?

Ответ банален и прост, хотя сперва таким не казался: Процент платится с тех финансовых показателей на которые менеджер влияет.

Примеры:

1. Менеджер работает по прайсу, следовательно уровень маржи установлен уже руководством компании. Здесь можно платить с оборота

2. Менеджер сам ищет товар, либо не ищет, но делает торговую наценку. Следовательно он влияет на маржинальную прибыль, т.к. она связана с наценкой. Тогда процент нужно платить с маржинальной прибыли. Если в этом случае платить с оборота менеджеры будут продавать почти в ноль, потому что снижая цену продавать легче и это не сильно влияет на зарплату. (возьмите калькулятор посчитайте)

3. Велик соблазн платить с чистой прибыли. В этом случае менеджер должен иметь право влиять на расходную часть, принимать решения о платежах за маркетинг. бухгалтеру. Тогда это будет правомерно, иначе у вас будет рано или поздно конфликт, потому что собственники вероятно всё будут тратить на развитие (а это расходы).

К сведению с чистой получает Исполнительный, Коммерческий с EBITDA ну и т.д.

Оплата труда менеджера по продажам

В этой части я долго мучался рассказать всё что мы попробовали или сразу вылить то, на чём остановились и используем теперь? Убедили коллеги рассказать основные.

Самые распространенные методы

Это самый распространенный способ. Все его знают. Наверно в книге Бакшта прочитали.

Преимущества: простота подсчета, всегда можно быстро посчитать

Недостатки: Если процент от оборота без прайса, то менеджеры будут давать скидки, т.к. на з/п не очень отражается, а продавать значительно легче.

Если процент от маржи, то его показывает владелец с неохотой и маржу трудно считать. Если сделка длинная, то менеджер теряет мотивацию и больше половины сделок не доводит, а иной раз даже не берётся за какие то.

И самое интересное, шевелиться начинает особенно интенсивно к концу месяца

2. Оклад + процент от общего вклада

Преимущества: Все работают на общую цель и поддерживают друг друга, своеобразная командная работа

Недостатки: сложность расчета и много недовольных «звёзд», которые явно перерабатывают, а их особо не ценят материально. Также отсутствие внутренней конкуренции, а следовательно скорость развития падает кратно.

3. Оклад + фиксированная премия

Преимущество: легкость расчета для работодателя

Недостатки: «Звёзды» просто не придут, и середнячки не будут в восторге, когда они не смогут поработать и заработать кусок пожирнее. Нужно постоянно мониторить уровень зарплат в регионе, чтобы быть “в рынке”

Наш метод

Эту мотивацию мы составляли не один год. Последние три года только добавляли.

Из последнего мы присвоили сотрудникам отдела продаж свой уровень в зависимости от их навыков, умений и опыта работы.

Ну и конечно обязательно должен быть план продаж и план итераций

Level's отдела продаж

После того, как мы совершили немыслимое количество неудачных наймов у нас начались удачные. Да, это закон философии, количество переходит в качество. Но добившись этой цели стала ясна проблема того, что мы переплачиваем, особенно на стажировке, адаптации и первых 6 месяцах работы сотрудника. Для этого была придумана система градации менеджеров.

Процесс овладения навыков в компании может быть различным. Я работая в ВТК Велес принимая менеджеров по продажам начинал с 6 месяцев. Это значит после 6 месяцев менеджеры только начинали приносить прибыль. И дошли мы в шлифовке адаптации до 1,5 месяцев. Естественно навыкам имеет свою последовательность, которую мы разделили и описали. На скрине показан пример:

Согласно этой градации начисляется з/п. И если хочешь зарплату больше, то повышай свой уровень, сдавай “экзамен” и сделай норматив.

Планы продаж и итераций

Это очень важный аспект мотивации.

Все планируют только деньги и лишь деньги. Мало того, не планируют а ставят цели по деньгам. Обычно он один на все месяцы года.

Ну и правильно, учитывать сезонность, динамический прирост, зависимость спроса от времени года не под стать лихим и удалым руководителям. А важно это учесть.

Мало того, декомпозировать на действия менеджера по продажам и эти действия привязать к мотивации. Именно опережающие показатели должны быть привязаны к KPI.

Расчет з/п

Теперь как же считать. Берёте Яндекс зарплатомер или hh.ru вашего региона, у них есть специальный раздел – средняя зарплата на вакансию в регионе. Прошу заметить – Средняя! Допустим это 50000 руб. Если перефразировать, то за 50000 руб.

вы купите средние способности по холодным звонкам, закрытию сделок и т.п. Но Вам нужно чтобы они были выше среднего, для этого умножьте эту цифру на 10-15% и получите цифру за которую к Вам с удовольствием пойдет работать. Допустим у нас это 55 000 руб.

Желательно теперь половину от неё – платить как %, от остатка 2/3 платить как оклад, 1/3 как KPI.

Оклад, KPI, Процент

У нас к примеру последний расчет был таким: 1000 Руб./в день – это был оклад. В месяце нет четкого количества дней, следовательно оплачивается когда 20 рабочих дней, когда 22, а в январе 17. (извините праздники – это не к нам).

500 руб./день – это KPI. К нему привязывается не более 3-х важных опережающих показателей. У нас было:200 руб./ день – активность по телефону не менее 90 мин за день150 руб./ день – за 2 запущенные заявки150 руб./ день – отсутствие замечаний от Руководителя

Далее процент.Т.к. у нас менеджер ведет весь цикл сделки, то мы платили 50% за получение денег по сделке и 50% от отгрузки. В некоторых компаниях, где менеджер ответственный только за деньги (идеальные условия отдела продаж) вся процентная премия выплачивается за приход денег.

Но это не всё, есть план по сборам! И проценты начисляются после достижения половины результата плана на месяц. При перевыполнении, за перевыполнение деньги начисляется двойная ставка по процентам.Всё вышеперечисленное сводится в гугл таблицу, которая при внесении в клеточки выполненной работы дает окончательную з/п.

При чём учет оклада и kpi ведется ежедневно в табличке – “трекинге” работы менеджера по продажам, проценты начисляются по итогам месяца. Примеры таблиц: тут

Для того чтобы веселее работать, мы ещё придумали “Боевые”

Боевые (Игры в отделе продаж)

Это дополнительная стимуляция держать высокий тонус по опережающим показателям в отделе. Они основаны на внутренней конкуренции сотрудников. Выплачиваются за день, неделю, месяц. Согласовываются.

как самые важные показатели на текущий месяц в организации.Как платили мы:Мы платили за день 300 руб. за самую большую активность в итоге дня. Т.е.

тому кто больше всех был “в звонке”, но при условии, что выполнен норматив.

За неделю, тому, кто на большую сумму выставил индивидуальных коммерческих предложений мы доплачивали 1500 Руб. За месяц, тому, кто собрал больше всего денег – 6000 руб. Цифры, премии можно пересчитать под Ваш бизнес.

Бонусы для сотрудников в продажах

Как квинтэссенция всей мотивации – бонус за командную работу. Можно материально, можно нет. Просто выделяли деньги за перевыполнение плана. После коллективно решали как её потратить с наибольшим эмоциональным эффектом!Чаще всего бонус был квартальным, о котором мы говорили на каждом недельном собрании.

Оплата труда руководителя отдела продаж

Много информации о том, как должна строиться оплата руководителя отдела продаж, на что он должен быть нацелен.

Особенности оценки работы Руководителя отдела продаж

Главной, спорной особенностью, о которой вечно спорят все кому не лень является вопрос: Должен ли руководитель отдела продаж продавать или нет?Если руководитель – то ничего не делает своими руками! Это Аксиома! Результат руками подчиненных. Я раньше считал ежедневно процент работы, которую делал сам и которую делали подчинённые, чтобы сократить “не руководящую” работу.

Отсюда главный постулат: Хороший Руководитель отдела продаж – это тот, у которого менеджеры круто продают. Да, да. Он тоже круто продаёт, но не делает это! Только обучает.

Как за всем этим уследить?

Частый вопрос! Не надо следить! Надо занести всё в таблички, которые будут заполнять сотрудники (у них уходит 10 минут на это в конце дня). А Вы формулы прописываете и видите конечную сумму начисления. При этом всё по честному.

Если нужны шаблоны, то заполните форму на нашем сайте с пометкой “шаблоны мотивации” и мы Вам их вышлем!

Источник: https://vc.ru/life/152303-zarplata-menedzhera-po-prodazham-kak-schitat-i-kak-motivirovat

Трудовой договор с менеджером по продажам (сдельная оплата труда)

Сдельная оплата труда для менеджера по продажам

[место заключения договора][дата заключения договора]
[Полное наименование работодателя] в лице [наименование должности, Ф. И. О.], действующего на основании [Устава, положения, доверенности], именуемое в дальнейшем “Работодатель”, с одной стороны и

Гражданин(ка) РФ [Ф. И. О. работника], именуемый(ая) в дальнейшем “Работник”, с другой стороны, а вместе именуемые “Стороны”, заключили настоящий договор о нижеследующем:

1.1. По настоящему трудовому договору Работник обязуется выполнять обязанности менеджера по продажам в [место работы и его местонахождения], а Работодатель обязуется обеспечивать Работнику необходимые условия труда, предусмотренные трудовым законодательством, а также своевременную и полную выплату заработной платы.

1.2. Трудовой договор заключен на неопределенный срок.

1.3. Работник обязан приступить к работе с [число, месяц, год].

1.4. Срок испытания при приеме на работу составляет 3 месяца.

1.5. Работа у Работодателя является для Работника основным местом работы.

2.1. Работник имеет право на:

– предоставление ему работы, обусловленной настоящим договором;

– выплату заработной платы в размере и в порядке, предусмотренном настоящим договором;

– отдых;

– бесплатную выдачу сертифицированной специальной одежды и обуви и других средств индивидуальной защиты;

– полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда;

– защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

– возмещение вреда, причиненного ему в связи с исполнением трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ, иными федеральными законами;

– обязательное социальное страхование.

2.2. Работник обязан:

– добросовестно исполнять свои обязанности, предусмотренные должностной инструкцией;

– соблюдать трудовую дисциплину;

– подчиняться внутреннему трудовому распорядку;

– бережно относиться к имуществу Работодателя и других работников;

– систематически повышать свою квалификацию.

2.3. Работодатель имеет право:

– поощрять Работника за добросовестный эффективный труд;

– требовать от Работника исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу Работодателя и других работников, соблюдения трудовой дисциплины;

– привлекать Работника к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым кодексом и иными федеральными законами.

2.4. Работодатель обязан:

– соблюдать трудовое законодательство и иные нормативные правовые акты, содержащие нормы трудового права, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудового договора;

– предоставить Работнику работу, обусловленную настоящим договором;

– обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда;

– обеспечивать Работника оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения им трудовых обязанностей;

– выплачивать в полном размере причитающуюся Работнику заработную плату в сроки, установленные настоящим договором;

– знакомить Работника под роспись с принимаемыми локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью;

– обеспечивать бытовые нужды Работника, связанные с исполнением им трудовых обязанностей;

– осуществлять обязательное социальное страхование Работника в порядке, установленном федеральными законами;

– возмещать вред, причиненный Работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в порядке и на условиях, установленных действующим законодательством РФ.

2.5. Стороны имеют иные права и исполняют иные обязанности, предусмотренные действующим трудовым законодательством.

3.1. Работнику устанавливается [количество дней]-дневная рабочая неделя.

Время начало работы – [час. мин.], окончание – [час. мин.], перерыв – [час. мин.].

Выходные дни – [вписать нужное].

3.2. Работнику предоставляется ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Ежегодный оплачиваемый отпуск предоставляется в соответствии с действующим законодательством о труде.

3.3. Работнику может предоставляться отпуск без сохранения заработной платы в соответствии с действующим законодательством о труде.

4.1. Для Работника устанавливается [простая сдельная, сдельно-премиальная] оплата труда.

Заработная плата Работника устанавливается в размере [%] от [вписать нужное].

4.2. Заработная плата выплачивается Работнику два раза в месяц в порядке и сроки, установленные правилами внутреннего трудового распорядка и коллективным договором.

4.3. При выполнении работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни, при совмещении профессий (должностей), при исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника Работнику производятся соответствующие доплаты в порядке и размере, установленных коллективным договором и локальными нормативными актами.

4.4. На период действия настоящего трудового договора на Работника распространяются все гарантии и компенсации, предусмотренные действующим трудовым законодательством РФ.

5.1. В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения Работником своих обязанностей, указанных в настоящем трудовом договоре и должностной инструкции, нарушения трудового законодательства РФ, а также причинения Работодателю материального ущерба он несет дисциплинарную, материальную и иную ответственность согласно действующему законодательству РФ.

5.2. Работодатель несет перед Работником материальную и иную ответственность согласно действующему законодательству РФ.

6.1. Споры между Сторонами, возникающие при исполнении настоящего трудового договора, рассматриваются в порядке, установленном Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами.

6.2. Во всем остальном, что не предусмотрено настоящим трудовым договором, Стороны руководствуются законодательством РФ, регулирующим трудовые отношения.

6.3. Трудовой договор заключен в письменной форме, составлен в двух экземплярах, каждый из которых имеет одинаковую юридическую силу. Все изменения и дополнения к настоящему трудовому договору оформляются двусторонним письменным соглашением.

6.4. Настоящий трудовой договор может быть прекращен по основаниям, предусмотренным действующим трудовым законодательством.

Работодатель: [полное наименование]

ИНН [номер] [Наименование должности лица, подписавшего договор, подпись, Ф. И. О.]

М. П.

Работник: [Ф. И. О.]

Паспорт: [серия, номер, дата выдачи, кем выдан, код подразделения]

Зарегистрирован по адресу: [место проживания]

Экземпляр трудового договора мною получен [подпись работника]

Источник: http://prom-nadzor.ru/content/trudovoy-dogovor-s-menedzherom-po-prodazham-sdelnaya-oplata-truda

Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

Сдельная оплата труда для менеджера по продажам
Статьи Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

В данной статье я подробно рассмотрю вопрос создания системы сдельной оплаты труда на примере транспортной компании.

Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как формируется эта прибыль?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании – рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить за месяц несколько таких рейсов. Или даже несколько десятков.

Цена рейса, как правило, договорная. Стоимость по прайс-листу начинается с 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. Реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные ими рейсы, находится на уровне 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет 66 тысяч рублей.

Какой объем продаж или количество сделок может обеспечить каждый из сотрудников?

Каждый сотрудник отдела продаж, исходя из сложившейся практики, может продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если напряжется – 60 и более. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы.

Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если они не будут прилагать по-настоящему активных усилий по привлечению новых Клиентов.

Крайне маловероятно, чтобы кто-то из коммерсантов продал менее 30 рейсов в месяц.

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж 6 сотрудников: начальник отдела продаж и 5 менеджеров по продажам.

Сколько должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? Какой должен быть оклад у менеджера по продажам?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 70 тысяч рублей в месяц, из них оклад – не менее 40 тысяч рублей.

Оклад у Ваших менеджеров по продажам должен быть ни в коем случае не ниже среднерыночного по Вашему городу. А также не ниже тех окладов, которые платят своим сотрудникам Ваши прямые конкуренты.

Платить менеджерам по продажам в регионах менее 15–20 тысяч рублей оклада (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 25–30 тысяч рублей) – означает напрашиваться на серьезные неприятности. Не иметь возможности принять на работу большинство более или менее перспективных сотрудников. И усиливать текучку кадров среди тех сотрудников, которых принять на работу все же удалось.

Аналогично платить менеджерам по продажам в Москве оклад менее 35–45 тысяч рублей (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 50–60 тысяч рублей) – значит напрашиваться на неприятности.

Как вычислить оклад для менеджеров для Вашего отдела продаж?

Для того, чтобы понять, какой оклад Вам следует платить менеджерам по продажам в Вашем отделе нужно прежде всего понять среднерычночный оклад в данной сфере бизнеса.

В компании, которая занимается продажей промышленного оборудования для предприятий в сфере производства напитков оклад менеджера по продажам будет существенно больше, чем в компании, которая занимается продажей пластиковых окон.

Следовательно, в каждой сфере или отрасли бизнеса средний оклад будет отличаться, иногда – в несколько раз.

Найдите 10-20 вакансий на менеджеров по продажам в компаниях с идентичной сферой деятельности. Сделайте это, например, на самом популярном сайте для поиска работы Head Hunter.

Прикиньтесь соискателем, ищущим работу, прозвоните ВСЕ эти вакансии и спросите какой оклад, именно ОКЛАД, они предлагают. Благо, что почти все они выложат для Вас все козыри и расскажут всё о финансовых условиях работы.

 Вы сможете узнать еще много другой полезной для Вас информации, например, почему они набирают сотрудников, как они выстраивают процесс привлечения клиентов и т. д.

После обзвона конкурентов у Вас на листочке будет записано 10-20 чисел с размером оклада, которые предлагают менеджерам ваши коллеги по цеху.

Найдите среднее арифметическое: сложите все полученные оклады и поделите на количество компаний, рассказавших о его размере. Полученное число – средний оклад в вашей сфере бизнеса.

Не напрашивайтесь на неприятности – платите менеджерам средний оклад в вашей отрасли (сфере) бизнеса. 

К этим окладам добавляются процент от продаж, бонусы и премии. Так что у успешных менеджеров по продажам итоговый доход будет значительно выше, чем размер их окладов. 

Какой план продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить тот план продаж, который мы хотим установить в качестве ожидаемого результата работы нашего отдела продаж. В данном случае для простоты предположим, что при определении плана на отдел мы будем исходить из суммы личных планов продаж сотрудников.

Планы продаж – как лично, так и на отдел – мы будем устанавливать по валовой прибыли . В данной ситуации нет никаких причин, по которым мы не могли бы применить именно этот, самый надежный и разумный подход.

Упрощенную валовую прибыль в данном случае рассчитать несложно.

Валовая прибыль за рейс = оплата Клиентом рейса – 66 тысяч рублей (прямые затраты)

Аналогично:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – (66 тысяч рублей × количество рейсов)

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. А при хорошем раскладе – 60 рейсов и более. Считается, что за счет правильной постановки цели результативность работы сотрудника может возрасти на 20 %.

В сравнении с тем средним уровнем результатов, которые он будет обеспечивать, если не будет иметь мотивации целью. Для рассматриваемой нами ситуации очевидно: если сотрудник в среднем может продавать 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации целью он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц.

Причем по опыту мы уже знаем, что этот результат вполне возможен и достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость – 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит 75 000 – 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9 тысяч рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц .

Поскольку в отделе продаж шесть сотрудников, мы должны умножить 540 тысяч на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 15–20 % превышать план на отдел. Таким образом, мы можем рассчитать план продаж на отдел по валовой прибыли следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел = 540 000 × 6 / 1,2 = 2 700 000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 миллионов 700 тысяч, а 3 миллионов рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого плана, чтобы повысить их мотивацию.

Расчет базовой схемы оплаты менеджеров по продажам

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 70 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 40 тысяч рублей должно выплачиваться в виде оклада.

Предположим, что 40 тысяч рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен – как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов.

Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше – не меньше!

Кстати, а насколько Ваш отдел продаж эффективен? Предлагаю Вам проверить, для этого оставлю Вам анкеты самодиагностики отдела продаж. Пользуйтесь!

Если из совокупного дохода при выполнении плана продаж – 70 тысяч рублей – в качестве оклада выплачивается 40 тысяч рублей, на бонусную часть остается 70 000 – 40 000 = 30 000 рублей.

Давайте разобьем эти 30 тысяч рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж.

Меньшая часть – в виде бонуса от выполнения плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть этот бонус? Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10 % его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % совокупного дохода или больше.

Таким образом, бонус от выполнения плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 70 000 × 10 % = 7000 рублей.

А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 70 000 × 20 % = 14 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники прилагали усилия для выполнения плана продаж по отделу? Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение плана отдела не менее 14 тысяч рублей из премиальной части оплаты. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 000 – 14 000 = 16 000 рублей. Маловато, пожалуй.

Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Возможно, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 40 000 (оклад) + 20 000 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 72 000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540 тысяч рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20 тысяч рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента будет 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими, круглыми и запоминающимися, насколько возможно. Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4 % от валовой прибыли.

В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении личного плана продаж в размере 540 тысяч рублей валовой прибыли составит 540 000 × 4 % = 21 600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения плана продаж на отдел составит 70 000 (оклад) + + 21 600 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 73 600 рублей.

Ничего страшного: когда мы повышали план на отдел, то предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Как обеспечить, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы: из шкуры вылезли, расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять 1 (единицу), если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен частично, плановый коэффициент будет меньше единицы.

Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам.

Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то уж на 70 % или больше – любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части – в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца.

Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела моей Компании.

Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течение месяца.

Начисление бонуса за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части:

  • первые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1 миллион 500 тысяч рублей и более;
  • вторые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2 миллиона 700 тысяч рублей и более;
  • третьи 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3 миллиона рублей и более.

Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа по оплате труда. На тренинге “Система продаж” я посвятил мотивации или, иначе говоря, приказа о сдельной оплате труда от ключевых результатов (KPI) целый блок 2-х дневного тренинга.

Мы вместе с участниками тренинга будем тренироваться в его разработке. Вы сможете задать лично мне интересующие Вас вопросы по данной теме, уточнить интересующие Вас нюансы.

 А участники категории Platinum получат шаблон приказа, а также детально прописанную инструкцию по разработке и внедрению системы мотивации для отдела продаж.
© Константин Бакшт, генеральный директор “Baksht Consulting Group”.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж – посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами “Система продаж”.

Получите бесплатные анкеты для самодиагностики отдела продаж:

Отправить

Источник: https://www.fif.ru/stati/primer-razrabotki-sistemy-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.