Система грейдов в организации

Содержание

Организация оплаты труда на предприятии: чем будет полезна система грейдирования?

Система грейдов в организации

04.08.2020

Как организовать оплату труда на предприятии таким образом, чтобы были одновременно учтены интересы и работодателя, и сотрудника? Любой работник стремится получать зарплату как можно больше, в то время, как работодателю необходимо учесть цели предприятия, не работать в минус, предотвратить текучесть кадров. Увязать производство (бизнес) и систему оплаты труда, замотивировать персонал поможет система грейдов.

Справка: грейдирование — это распределение должностей в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Для сотрудников система грейдирования — это возможность строить карьеру горизонтально, повысить зарплату без повышения в должности.

Оплата труда становится прозрачной. Сотрудники знают, за что им платят, какие возможности даст переход на новый уровень, чем чревато неисполнение обязанностей. Для перехода на более высокий грейд потребуется пройти комплексную оценку, доказать свою полезность компании. Кроме того, рядовой работник может зарабатывать больше, чем сотрудник административного персонала.

Для предприятия система грейдов — отличный способ стать «прозрачнее» для инвесторов и, как следствие, повысить конкурентоспособность, увеличить капитализацию, показать себя в роли серьёзного игрока на мировом рынке труда.

Когда целесообразно внедрять систему грейдов?

Представьте крупную компанию с численностью в несколько десятков или сотен сотрудников. Для всех необходима мотивация. Часто — это развитие и рост по карьерной лестнице. К более высокой должности привязана более высокая зарплата и другие привилегии. Чтобы система мотивации работала, компания вынуждена создавать новые должности. Часто их количество становится неоправданно велико.

Здесь и выручит система грейдов. Она позволит отказаться от лишних должностей, заменив их системой мотивации с горизонтальным развитием.

Грейдирование поможет решить и ряд других задач:

  1. Преодолеть кризисные ситуации и не сокращать штат. Экономить можно на неэффективных сотрудниках, одновременно мотивируя их работать лучше.
  2. Дать всем сотрудникам равные возможности для увеличения дохода.
  3. Позволить работникам адекватно оценить уровень личной эффективности.
  4. Обучить и подготовить резерв на основе оценки должности.

В целом, для крупных предприятий система грейдов может быть намного выигрышней традиционной тарифной системы.

Система грейдирования и тарифная система: 4 отличия

И грейдерная, и тарифная система — иерархические структуры должностей. Однако различия между ними существенны (Таблица 1).

Таблица 1. Отличия между грейдами и тарифной системой.

Система грейдовТарифная система
1) Предусматривает обширную линейку критериев. Среди них:

  • сложность работы;
  • управление;
  • ответственность;
  • коммуникации;
  • самостоятельность;
  • цена ошибки;
  • влияние на конечные результаты и др.
1) Построена на оценке сложности труда (профессиональных знаний, навыков, стажа работы).
2) Допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. Рабочий или мастер низшего грейда, благодаря профессионализму, может получать оклад выше, чем, например, специалист по охране труда или отдела ОТК, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.2) Должности выстраиваются по нарастающему принципу.
3) Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах.3) Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межотраслевые, межразрядные, межквалификационные и т.п).
4) Должности размещаются по принципу важности для компании.4) Должности выстраиваются строго по вертикали (от рабочего, до управленца).

Грейдерная система даёт сотруднику ценность. Она не зависит от должности или стажа работы. Система оплаты труда при грейдировании, также имеет ряд преимуществ:

  1. Принцип справедливости при вознаграждении за труд.
  2. Равная оплата для должностей, имеющих одинаковое значение для компании, достигается путем применения единой системы вознаграждения.
  3. Единые принципы оплаты труда гарантируют стабильность размеров зарплаты, если сменится руководство компании, или изменятся обстоятельства.
  4. Сотрудники могут сами видеть, по какому принципу начисляется зарплата, и какие факторы влияют на её размер.

Руководству организации остаётся выбрать, внедрить и придерживаться одной из существующих систем грейдов.

Какие системы грейдов существуют?

Способы грейдирования персонала можно разделить на три основных вида (Таблица 2).

Таблица 2. Три вида грейдирования персонала.

I вид: ранжирование деятельности персонала в зависимости от сложности поставленных задач.Система подходит для малого и среднего бизнеса. От оригинальных методов грейдирования она далека, и для её внедрения не потребуются математические расчеты. Ввести в работу её может руководство компании.
II вид: основан на балльно-факторном методе, классической системе Эдварда Хея.Используется для упорядочивания должностных окладов. В зависимости от штата компании в применяемой системе грейдов может быть разное количество уровней.
III вид: оригинальные авторские системы грейдов.Основаны на балльно-факторном методе и предполагают математические расчеты.

Какие недостатки могут быть у системы грейдов?

Несмотря на огромное количество достоинств системы грейдов, стоит учитывать и недостатки. Обратите внимание на Таблицу 3.

Таблица 3. Преимущества и недостатки системы грейдирования.

ПлюсыМинусы
  • Эффективное регулирование оплаты деятельности сотрудников;
  • прозрачность начисления вознаграждения;
  • простой расчет индексации зарплат;
  • положительная мотивация персонала;
  • нет необходимости придумывать основания для начисления доплат отдельным сотрудникам;
  • продуктивное распределение персонала.
  • Существенные расходы на этапе внедрения системы;
  • трудности в оценке должностей;
  • субъективность при оценке деятельности сотрудника;
  • недостаточная информированность персонала о сути системы может привести к обращениям в инспекцию труда с жалобой на дискриминацию;
  • нехватка специалистов в этой области, дополнительные траты на привлечение экспертов.

Отрицательные моменты можно свести к минимуму, если перед внедрением системы всё грамотно просчитать и действовать по алгоритму.

Как внедрить систему грейдов на предприятии?

Прежде всего, нужно правильно выстроить концепцию мотивации работников. Сотрудники должны развиваться как внутри грейда, так и иметь возможность перейти на уровень выше. Действовать нужно осторожно. Не допускайте недооценки персонала. Это может привести к текучести кадров.

Воспользуйтесь шестью правилами корректного грейдирования:

  1. Не копируйте систему грейдов у других организаций. Её необходимо разработать индивидуально – для вашей компании.
  2. Привлеките к разработке системы руководителей подразделений. Такой шаг сделает её более эффективной.
  3. Установите понятные для сотрудников критерии оценки должностей.
  4. Согласуйте грейды не только с вышестоящим руководством, но и с рядовыми работниками.
  5. Обязательно предусмотрите систему мотивации сотрудников.
  6. Периодически обновляйте и совершенствуйте систему.

Выберите значимые для компании факторы и следуйте трём этапам:

  1. Назначьте рабочую комиссию и выберите методику.
  2. Соберите информацию о сотрудниках компании.
  3. Всю полученную информацию тщательно проанализируйте. Изучите должности для определения универсального набора факторов, подходящего для каждого сотрудника. Не забывайте руководствоваться Трудовым кодексом. Согласно ст. 22 ТК РФ, на уровень оплаты труда влияют:
  • опыт работы;
  • образование;
  • профессия и специальность.

Оценивать сотрудников нужно объективно. Никогда не опирайтесь на личную предрасположенность. При согласовании размеров окладов учтите все факторы, влияющие на оплату труда, включая рыночную стоимость специалиста, его вклад в компанию и размер ФЗО. Если опытного сотрудника не устроит зарплата, он найдет другое место работы.

Старайтесь избегать сложных и запутанных систем грейдов. Большой пользы они могут не принести, а вот потратится на внедрение придётся.

Как документально оформить переход на систему грейдирования?

Чтобы механизм грейдов вступил в силу, его нужно отразить в локальном нормативном акте — типовом положении, регламентирующем вопросы начисления заработной платы и шкалы премирования.

Документ должен содержать:

  1. Шапку с реквизитами компании.
  2. Заголовок с примерным текстом: «О введении грейдинговой системы вознаграждения персонала».
  3. Основную часть, включающую разделы и описание.

Систему грейдов необходимо утвердить коллективным договором. Не забудьте внести соответствующие коррективы в должностные инструкции и ранее созданные документы, посвящённые формированию основной и дополнительной заработной платы.

Источник: https://www.fcaudit.ru/blog/organizatsiya-oplaty-truda-sistema-greydirovaniya/

Разработка системы грейдирования

Система грейдов в организации

Система грейдов, как и многие другие эффективные способы оплаты труда, была разработана в прошлом веке в США.

Целью создания методики грейдирования должностей было формирование схемы оплаты труда для служащих государственного аппарата, которые выполняли разные по степени ответственности задачи, обладая одинаковым профессиональным уровнем.

Сегодня на данную систему активно стали переходить российские компании, осознав все ее положительные стороны. В кадровом агентстве Тотал готовы разработать и внедрить грейды для вашего предприятия.
 

Понятие грейдов в компании

Грейдирование работников — это методика оценки должностей, по результатам которой формируются оклады (грейды). Они распределяются по вертикали (иерархия полномочий и степень значимости для предприятия). Обозначать их принято номерами 1, 2, 3 и т.д., где первый грейд — высший чин.

Чтобы «разбить» персонал по функционалу, существуют межгрейдовые зоны (зонирование по горизонтали). Они обозначаются буквами русского или английского алфавита, где А — наиболее значимый функционал для фирмы. Таким образом, генеральный директор будет занимать ступень 1А. Его заместители — ячейки ниже под номерами 2А (зам.

по производству), 2Б (главный бухгалтер), 2С (начальник отдела кадров) и 2Д (зам. директора по общим вопросам, как руководитель наименее важного подразделения). Такая градация образует систему грейдов, объединяющую в себе все должности на предприятии, с указанием окладов и премий в каждой ячейке.

Объективность распределения персонала достигается за счет применения нескольких критериев оценки:

  • выполнение обязанностей по управлению персоналом;
  • число работников в подчинении;
  • доля участия в прибыли фирмы;
  • опыт работы;
  • уровень самостоятельности при принятии решений;
  • цена ошибки работника (какие убытки может понести предприятие в случае ошибочных действий или решений конкретного сотрудника).

 Критерии оценки персонала различны, в зависимости от сферы деятельности фирмы (их количество и характер может изменяться). Но независимо от выбранного метода, с помощью грейдов можно гибко настроить уровень оплаты труда каждого работника, исходя из размера его вклада в развитие фирмы.

Чем отличается тарифная система от методики грейдов

Некоторые ошибочно полагают, что система грейдов ничем не отличается от «сетки» с тарифами. Но, при некотором совпадении в построении иерархии должностей, эти методы имеют несколько отличий.

  1. Тарифные системы строятся на критериях оценки профессиональных умений и навыков, опыта работы и уровня знаний, а грейды формируются на основе большего числа критериев, охватывающих сложность условий труда, степень ответственности, связи с коллективом и т.д.;
  2. Для тарифных систем свойственно выстраивание иерархии должностей по принципу возрастания. При западном подходе дополнительно введены межгрейдовые зоны. Они позволяют изменять размер оклада (премии) согласно функционалу подразделения.
  3. В тарифной сетке минимальная заработная плата рассчитывается из базовых, общепринятых коэффициентов. А при грейдировании оклад сотрудника, находящегося на нижней ступени, будет зависеть, в том числе, и от межгрейдовой зоны.
  4. Главный критерий при построении иерархии согласно «сетке» — статус должности. При западном подходе главный определяющий фактор для распределения должностей — степень влияния на деятельность фирмы в целом. Например, в IT компании разработчики займут приоритетную зону «А», а менеджеры по продажам будут идти следом в зоне «Б» или «С». Соответственно, оклад инженера, находящегося на одной параллели с менеджером по продажам, будет выше, несмотря на то, что оба сотрудника занимают один грейд по вертикали.

Когда и зачем внедрять грейдирование должностей

Система актуальна для компаний среднего и крупного бизнеса, располагающих штатом численностью от 100 человек. Грейдирование повышает мотивацию работников, так как наглядно демонстрирует, куда можно «расти» и ради какой заработной платы.

Кроме того, такая штатная тарификация избавляет  руководство от необходимости вводить новые должности, потому как грейды названы не по наименованию должности, а по квалификации и степени управления (например, «специалист 1 категории» или «руководитель отдела»).

А фирме, которая успела наработать не только большое количество персонала, но и множество организационных, финансовых и кадровых проблем, применение западной «сетки» для оплаты труда поможет решить другие важные задачи.

  1. Преодолеть кризис без сокращения персонала, применяя экономию на неэффективных кадрах и поощряя ценных работников. Так, премию в каждой ячейке можно указать стимулирующую, согласно опыту или длительности нахождения на занимаемой должности.
  2. Расширить возможности для реализации потенциала сотрудников, так как грейды предполагают продвижение по карьере в вертикальном и горизонтальном положении.
  3. Оптимизировать расстановку трудовых ресурсов.
  4. Повысить эффективность работы. Благодаря прозрачности такой оплаты труда, каждый работник может оценить свою и коллективную эффективность.

 Также на этапе выявления критериев для грейдирования персонала параллельно будут определены «зоны», где требуется обучение или подготовка кадрового резерва.

Как внедрить грейдирование. Критерии оценки работников

Для разработки и применения новой системы мотивации в конкретной компании необходимо пройти несколько шагов.

  1. Сформировать перечень должностей, подлежащих оценке. Записать их.
  2. Разделить всех работников на группы  (например, руководители, инженеры, менеджеры, сотрудники без квалификации).
  3. Занести сформированные группы в таблицу в виде «шапки», а по вертикали прописать факторы для компании (сверху вниз). Это может быть образование, опыт работы, цена ошибки, количество людей в подчинении, необходимость обучаться и т.д. Критерии и шкала будут разными для той или иной фирмы. Основное условие — весь коллектив подвергается анализу по одинаковым критериям.
  4. Присвоить факторам вес в каждой ячейке. Для этого используют баллы. Они начисляются исходя из приоритетов фирмы, а также важности и актуальности. Например, «цена ошибки» для группы руководителей будет оценена выше, чем для менеджеров. А для инженеров важны в первую очередь «знания», в отличие от секретарей.
  5. Сформировать по результату анализа должностные рейтинги (грейды) и их состав.
  6. Создать модель грейдирования при помощи деления самого высокого балла на самый низкий, а затем путем группирования должностей, которые имеют примерно одинаковое количество баллов.
  7. Рассчитать размер заработной платы («вилки») в пределах каждой ячейки. При этом, важно учитывать текущее вознаграждение работника и воздействие изменений на фонд заработной платы предприятия.
  8. Создать алгоритм управления грейдами, правила их присвоения и передвижения внутри них.
  9. Подготовить все необходимое для внедрения. Согласовать документацию. Создать формулу расчета оплаты труда по-новому. Оповестить сотрудников в письменной форме о новшестве (за два месяца до введения грейдирования).
  10. Создать условия для быстрой адаптации по случаю перехода на новый формат мотивации. Для этого следует провести разъяснительную работу с руководством каждого подразделения, чтобы они смогли доходчиво объяснить о нововведениях своим подчиненным. Также стоит организовать общее собрание.
  11. Апробировать систему в течение двух месяцев. В данный период не все могут получать зарплату по-новому. Часть подразделений для сравнения оставляют на прежней мотивации.  Методика корректируется, устраняются недочеты.

Сложности внедрения грейдов

Помимо плюсов, которые приносит грейдирование должностей, существуют и риски для фирмы, которые часто не учитываются руководством:

  • трудовые и временные затраты на расчеты, внедрение и поддержание новой «сетки»;
  • непонимание, как перемещать работников по вертикали (между грейдами) и по горизонтали (по уровням в пределах одного грейда);
  • ошибочная разработка факторов оценки персонала.

 
Избежать этих проблем поможет кадровое агентство Тотал. Мы соберем все необходимые данные об особенностях и характере деятельности вашей компании, систематизируем их и применим для определения требований к должностям.

Также разработаем критерии оценки, проведем анализ по уровням, разработаем модель грейдов и «вилку» должностных окладов.

Мы поможем «договориться» с коллективом, который обычно плохо воспринимает перемены в финансовых вопросах, создадим систему мотивации во благо вашему делу.

Чтобы заказать полное сопровождение в разработке и внедрении грейдирования, заполните заявку на сайте агентства Тотал или позвоните по указанному номеру телефона.

Источник: https://rutotal.ru/upravlenie-voznagrazhdeniem/razrabotka-sistemy-grejdirovaniya/

Вводим систему грейдов: зачем, как, для кого?

Система грейдов в организации

Термин «грейд» знаком каждому человеку, хотя бы косвенно причастному к управлению персоналом. Но тех, кто попытался внедрить систему грейдов, гораздо меньше.

При этом одна часть специалистов считает, что грейды – это та же тарифная сетка, только в профиль. Других пугает необходимость задействовать математический аппарат.

Давайте посмотрим, в чём особенность грейдов, каким компаниям целесообразно их вводить и каких результатов стоит ожидать.

Историческая справка

Методика грейдов была разработана в США в 1940-х гг. неким Эдвардом Хеем. Перед ним стояла цель создать такую систему оценки труда государственных служащих, которая предполагала бы равную оплату сотрудников одного профессионального уровня, но занимающихся разными задачами. Если вам встретилось выражение «зарплатомер по Хею», то это про грейды.

Придуманная Хеем система доказала свою эффективность, и её взяли на вооружение бизнес-структуры. Постепенно появились другие системы грейдирования, но общий принцип остался прежним.

В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 г. Затем эстафетную палочку подхватили «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Сегодня грейдирование в упрощённом или развёрнутом виде применяется во многих организациях, хотя их процент от общего числа всё-таки невелик.

Суть системы грейдов

Грейдинг (англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – распределение всех должностей в компании по иерархической лестнице в соответствии с ценностью данной позиции для организации.

Обратите внимание – всех должностей: от курьера до генерального директора, без разделения на отделы, департаменты и т.д.

В одном грейде могут оказаться (условно) ведущий специалист по продажам, главный бухгалтер и мастер цеха.

Это одно из отличий грейдирования от советской тарифной квалификационной сетки, где для каждой специальности выстаивалась своя иерархия, никак не взаимосвязанная с остальными.

Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

На основе «классической» модели Хея были разработаны оригинальные системы грейдов, защищённые правом интеллектуальной собственности. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и чёткой методологии. При их внедрении (в очень крупных корпорациях) не обойтись без консультантов.

Зачем вводить грейдирование

Как правило, организации планируют внедрение системы грейдов, чтобы решить следующие вопросы:

  • Оптимизировать расходы на ФОТ. Грейды позволяют предложить каждому специалисту адекватную материальную компенсацию – не меньшую, чем он заслуживает, но и не завышенную. Происходит перераспределение ФОТ, так как выявляются сотрудники, которым сильно переплачивают или недоплачивают (с точки зрения их полезности для компании). Из штатного расписания исчезают малозначащие позиции (не сами собой, конечно). Грейдирование не экономит средства само по себе, но компании, которые его внедрили, отчитываются о повышении эффективности на 10-30%.
  • Сделать принцип начисления зарплат прозрачным, повысить лояльность персонала, устранив дисбаланс материального вознаграждения. Сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, при этом автоматически повышается оклад тех, кто действительно играет важную роль в работе организации.
  • Дать сотрудникам возможность строить карьеру не только вертикально, но и горизонтально. Так, оставаясь в рамках одной должности, человек может пройти обучение, набраться опыта или реализовать значимый проект, после чего получит право перейти на новый уровень с более высокой оплатой.
  • Мотивировать сотрудников учиться, развивать профессиональные навыки и брать на себя дополнительные обязанности (например, наставничество).
  • Оценить реальный вклад каждого сотрудника в общее дело, оценить рабочие места с точки зрения их вклада в конечный результат.
  • Позиционировать компанию как серьезного игрока на мировом рынке труда, чтобы привлекать топ-менеджеров или специалистов высокого класса со всего мира.

Каким компаниям целесообразно применять систему грейдов

Считается, что эта модель оплаты труда хорошо работает в средних и крупных компаниях. Небольшие организации могут потратить значительное время, силы и средства на грейдирование, но эффект, скорее всего, окажется чисто символическим. Тем не менее, как мы покажем далее, отдельные элементы методики грейдов могут пригодиться даже маленькой компании.

Грейдинг не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна как общая стратегия, так и стратегия найма персонала. Зато это именно то, «что доктор прописал», для тех организаций, которым требуется упорядочить структуру.

Наконец, не стоит смотреть в сторону грейдов, если ваша компания активно развивается и динамика изменений в кадровой структуре слишком велика. Иначе замучаетесь пересматривать систему.

Критерии, по которым оцениваются должности

Могут варьироваться по определению и количеству в зависимости от вида компании, её целей, сферы работы и т.д. Но обычно выделяют примерно следующие:

  • управление
  • коммуникации
  • ответственность
  • сложность работы
  • опыт работы
  • самостоятельность
  • цена ошибки

Стоит прокомментировать последний фактор. Мы редко задумываемся о цене ошибки отдельных специалистов, хотя очевидно, что последствия ошибки менеджера по продажам и инженера-проектировщика будут разными. Чем выше цена ошибки и серьёзнее санкции за её допущение, тем больше напряжение, под которым находится сотрудник, и оплачиваться такая должность должна лучше.

Все должности в компании оцениваются по одному набору критериев.

Далее все критерии разбиваются на уровни сложности, каждый из которых соответствует определённому баллу. Для небольших компаний достаточно трёх уровней, например:

Ответственность

Уровень А. Принятие оперативных решений – 1 балл (рядовые специалисты)

Уровень В. Принятие тактических решений – 5 баллов (линейные руководители)

Уровень С. Принятие стратегических решений – 10 баллов (топ-менеджеры)

Опыт работы:

Уровень А. Новичок – 1 балл

Уровень В. Специалист – 2 балла

Уровень С. Суперпрофессионал – 3 балла

Для каждого из критериев количество уровней должно быть одинаковым.

Для максимально точной оценки внутри каждого критерия могут быть выделены подкритерии, а уровней сложности может быть 6-10. Это повышает точность оценки, но так крохоборствовать стоит только крупным корпорациям, в которых трудятся тысячи человек.

В итоге должна получиться таблица с перечисленными критериями и разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу.

Затем каждому критерию присваивается вес в зависимости от того, насколько важным он считается для конкретной должности.

На основании этих данных для каждой должности определяется итоговый балл по каждому фактору путем перемножения баллов и весов. Итоговые баллы по критериям складываются в суммарный балл должности.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду разбивают на грейды – должности, набравшие примерно равное количество баллов, группируются в один грейд.

На данном этапе становится понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). В одной компании получается от 5 до 20 грейдов.

Затем для каждого грейда определяется оклад/вилка оклада, обычно на основании данных по рынку. Зубцы (уровни) вилки и будут являться категориями профессионального роста.

На словах схема выглядит довольно сложно, но в Интернете достаточно схем и примеров расчётов, из которых всё становится понятно. Выполнить это упражнение в первом приближении стоит, даже если вы не собираетесь вводить систему грейдов.

Грейды в маленькой компании

Небольшая компания может применить систему ранжирования должностей по степеням сложности без глубоких математических расчётов. Или провести не грейдинг должностей, а грейдинг сотрудников. Ведь когда людей мало, должности создаются под человека, а не наоборот. Главное – принцип прозрачности расчёта оклада и прочих бонусов и оценка вклада каждого в общий результат.

Если нужно мотивировать сотрудников учиться и развиваться, дать им возможности карьерного роста, условные грейды можно ввести только в одном или нескольких отделах.

Николай, коммерческий директор: «Мы ввели систему грейдов для сотрудников отдела продаж. Теперь они могут пройти путь от стажёра до заместителя начальника, всего 7 ступеней.

Каждый грейд устанавливает определенный набор ролей, функций, задач, полномочий и ответственности. Для перехода на новый уровень нужно сдать экзамен, подтвердить определённые навыки и выполнить соответствующие планы продаж .

На практике новая система показала себя очень хорошо – качество работы и показатели отдела улучшились».

Особенности внедрения грейдирования

  • На полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
  • Система грейдов должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой организации.
  • Систему нужно регулярно обновлять, чтобы сохранять её актуальность. Пересмотр требуется проводить каждые 3 года.

Недостатки внедрения системы грейдов

  • Требуются масштабные предварительные работы, чтобы сформировать лояльное отношение работников к новой системе, и серьёзная аналитика, чтобы изучить все должности и профессиональный уровень сотрудников на них.
  • Зачастую приходится практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
  • У тех сотрудников, чей оклад может понизиться в результате оценки, возникает серьёзное недовольство. После введения системы неизбежны увольнения и наем новых людей, Хотя, как говорят представители компаний, перешедших на грейды, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане весьма быстро.

***

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.

11.09.2018

Источник: https://www.jobhelp.center/news/?id=293

Грейдовая система оплаты труда – что это такое, примеры, порядок внедрения

Система грейдов в организации

— Организация бизнеса — Кадры — Грейдовая система оплаты труда

Грейдовая система оплаты труда – один из существующих в Российской Федерации механизмов по расчету и выплате заработной платы сотрудникам организации.

Она не входит в список самых популярных систем, но удобна в некоторых случаях.

Для того чтобы разобраться в том, что такое грейдовая система, когда она полезна и на каких критериях базируется, нужно задаться одним вопросом – как она работает?

Грейдовая система оплаты труда – что это такое?

У многих работодателей и сотрудников в первую очередь может возникнуть вопрос – что же это такое — грейдовая система оплаты? Она достаточно редко используется на территории Российской Федерации, так что мало кто знает или представляет, как она работает.

Как понятно из названия, основа для этого механизма – система грейдов. Система грейдов позволяет оценивать и удобно ранжировать должности внутри организации.

Они распределяются по специальным группам, каждая из которых отражает то, насколько ценна та или иная должность для «жизнедеятельности» компании. А само слово «грейд» означает круг должностей, которые, в общем и целом, имеют для производства одинаковую ценность.

Руководство определяет для каждого грейда свой уровень оклада, или делает так называемую ставочную «вилку», в пределах которой может колебаться уровень зарплаты той или иной должности.

Система грейдов в оплате труда крайне полезна для компаний среднего и крупного масштаба. В отличии от бальной системы оплаты, где зарплата каждого сотрудника высчитывается отдельно, грейды позволяют почти сразу сказать, сколько будет получать тот или иной сотрудник, в зависимости от его должности. В среднем в каждой компании можно насчитать от 7 до 19 грейдов.

Грейдовая система оплаты труда удобна тем, что решает одну из главных проблем больших предприятий и корпораций. Обычно в них существует достаточно большое количество разнообразных должностей, и определять заработную плату для каждой из них – потратить много времени.

Сформировала должности в грейды, можно достаточно быстро определить уровень зарплаты для каждой из групп, что существенно облегчает всю задачу.

Также грейдовая система помогает решить другую насущную проблему большинства предприятий. Она устанавливает честность и прозрачность внутри организации. Система грейдов в оплате труда позволяет каждому сотруднику увидеть, каков его дальнейший карьерный путь, каким образом можно получить премию к зарплате.

Это может сильно увеличить лояльность работников, тем более, что больше не будет вопросов о том, почему установлен такой уровень трудовых выплат.

Также стоит ответить на вопрос – зачем компании вообще занимаются внедрением грейдовой системы оплаты труда? На это есть несколько причин:

  • Грейдинговую систему часто вводят во время кризиса. Из-за негативных экономических факторов у предприятия сильно возрастает амплитуда, внутри которой колеблются доходы всей компании. Это серьезно усложняет прогнозирование финансового будущего организации, а значит нужно сделать шаги, которые помогут немного стабилизировать эти колебания. Грейдовая система оплаты – один из таких шагов.
  • Грейдовую систему вводят, если предприятие стремится к уравниваю возможностей каждого сотрудника. Здесь нужно учитывать то, что придется уровнять в возможностях должности, которые относятся к разным сферам деятельности компании.
  • Грейдовая система помогает тем корпорациям, желающим создать удобные механизмы взаимоотношения простых работников и работодателя. Она значительно повышает уровень мотивации, при этом ориентируясь именно на долгосрочный период.
  • Грейдовая система выбирается работодателем, если он хочет разработать четкий план, по которому будут видны перспективы карьерного роста внутри организации, возможности каждого из сотрудников и перспективы развития в профессиональной деятельности.

Тут главное смотреть за тем, чтобы принятая система оплаты труда не нарушала установленных законодательством Российской Федерации нормативов и принципов, которые указаны, например, в ст. 144 ТК РФ.

Виды грейдовой системы оплаты труда

Как и любая система оплаты труда, грейдовая разделяется на несколько видов, каждый из которых можно применять по мере удобства:

  • Первая степень сложности. Самая простая система грейдов, она разделяет должности по тому, насколько сложную работу на них приходится выполнять. Для расчета по этому виду грейдов не нужно выделять отдельной категории лиц, этим может заняться и топ-менеджер.
  • Вторая степень сложности. Для организации с небольшим штатом больше всего подходит эта система. Она основывается на балльно-факторных методах расчета и была адаптирована для стран СНГ Эдвардом Хеем. Подробнее о ней – ниже.
  • Третья, четвертая степень сложности. Самая подробная и обоснованная система грейдов. Она предполагает большое количество математических расчетов, использование не только бально-факторных методов, а также графиков и матриц. Обычно её внедрение занимает больше полугода времени, а для подобной операции лучше всего обратиться к отдельному консультанту.

Как внедряется система грейдов

Внедрение системы грейдов второй степени сложности проходит в несколько этапов:

Этап 1. Перед тем, как заняться внедрением системы грейдов, нужно правильно оценить действующую компанию. Провести диагностику темпов развития, рассчитать, какой масштаб примут нужные изменения. Если руководство компании приняло решение, что нужно внедрять систему грейдов, то стоит подумать над такими путями её реализации, как следующие:

  • Привлечь к разработке и внедрению грейдовой систему международную компанию, которая занимается консалтингом.
  • Заключить контракт с местной, российской консалтинговой организацией.
  • Заняться разработкой собственного проекта, который будет учитывать всю необходимую специфику местности и отрасли.

Стоит отметить, что у каждого из этих вариантов есть плюсы и минусы. Международная компания не догадывается о специфике ведения бизнеса, а при составлении собственного проекта можно сильно ошибиться и навредить бизнесу. Так что рассматривать необходимо все три варианта.

Этап 2. На этом этапе компания занимается созданием так называемой структуры проекта или его детального плана.

Необходимо сформировать команду, которая будет заниматься внедрением грейдов, разработать общий порядок действий всего последующего мероприятия, оценить бюджет и, что самое главное – риски.

На этом этапе будет полезным создать единое информационное пространство для всех работников, занимающихся внедрением.

Обычно структура и план внедрения грейдов выглядит следующим образом:

  1. Необходимо разработать критерии, по которым будут оцениваться должности. Часто прибегают к созданию специализированных опросников.
  2. Команда должна определить уникальные для этой компании должности.
  3. Специалисты проводят оценку всех должностей, или этим занимаются при помощи созданных ранее опросников.
  4. Происходит распределение должностей по грейдам.
  5. Специалисты занимаются анализом уровня зарплат каждого грейда.
  6. Команда разрабатывает удобную систему оплаты труда, которая будет адаптирована под реалии ведения бизнеса.

Именно в соответствии с вышеозначенным планом будут рассматриваться далее основные этапы внедрения грейдинговой системы на предприятии.

Этап 3.

  • Опыт, необходимый для того, чтобы занимать эту должность.
  • Необходимый уровень образования.
  • Так называемая цена ошибки – какой урон нанесет ошибка сотрудника, работающего на этой должности.
  • Сложность задач, которые придется выполнять работнику.
  • Темп и интенсивность работы на данной должности.
  • Степень ответственности, которую работник возьмёт на себя, вступив на эту должность.

Целью создания подобных критериев является опросник. Его нужно протестировать на должностях разного уровня и из разных сфер деятельности компании, после чего сравнить полученные результаты. Если всех руководителей они будут устраивать, то опросник считается действительным и принимается на вооружение.

Этап 4. На этом этапе руководство и ответственные сотрудники занимаются нахождением и описанием должностей, которые уникальны для этой организации и этого подразделения.

Но часто случается так, что вместо этого нужно заняться унификацией. В некоторых компаниях появляются должности, которые разнятся только по названию, а по сути занимаются одним и тем же.

Подобные пункты должны быть сведены к единому варианту или хотя бы заключены в один грейд.

Этап 5. Здесь специалисты начинают проводить оценку получившихся должностей. Консультанты, занимающиеся внедрением, должны оценить личные и профессиональные качества человека, который хочет работать на этом месте. Оценка должны быть:

  • Независима и объективна;
  • Понятна. В некоторых случаях в опросники вставляют четкое и подробное объяснение, что подразумевается под тем или иным критерием;
  • Оценка должна за утвержденным концептом проекта, но при этом сохранять гибкость, которая позволит реагировать на замечания, изменения или улучшения;

Важный момент на этом этапе – организация описания должностей. Лучше всего их описывать по шаблону, который принят в компании, где собираются вводить грейдовую систему оплаты труда.

После того, как означенный этап закончился, у ответственных сотрудников должна получиться внушительная таблица, где будут перечислены все должности, а также баллы и грейды, которые им присваиваются.

Этап 6. На этом этапе происходит само распределение должностей по образовавшимся грейдам. После того, как специалисты составили грейды и присвоили всем должностям баллы, начинается распределение. Все должности с приблизительно равными оценками помещаются в один грейд – это отражение того, что они равны по своей важности для жизни компании.

Этап 7. Здесь занимаются оцениванием и распределением по грейдам заработных плат. Для каждой группы рабочих мест нужно организовать зарплатную «вилку», внутри которой будут колебаться получаемые сотрудниками средства.

На этом этапе менеджер, которые занимается внедрением грейдов в организацию, должен плотно сотрудничать с отделами подбора персонала и финансовыми службами.

Они смогут предоставить точную информацию по заработным платам, внешнему положению экономику и другим факторам, которые влияют на установку уровня зарплаты.

Этап 8. Здесь специалисты занимаются разработкой системы, по которой и будет оплачиваться труд каждой должности. В эту процедуру должны входить такие действия:

  • Руководителю необходимо подписать и издать указ о том, что он вводит на предприятии систему грейдов.
  • Необходимо составить порядок по введению в штат новых должностей, если таковые появились.
  • Необходимо составить порядок, по которому будут оцениваться или переоцениваться должности.
  • Руководитель, или ответственные люди должны разработать техническое задание для автоматизации процесса грейдирования.
  • Необходимо провести мероприятия, которые нужны для введения и обновления системы грейдов.

Отдельно стоит рассказать о написании технического задания для автоматизации. Подобные процессы начинают массово вводиться на современных предприятиях – это сильно облегчает работу всей организации.

Теперь оценка должностей и распределение их по описанным грейдам может проходить автоматически, почти что без участия человека. Это стало возможно благодаря современных технологиям и доступным ресурсам.

Один из самых важных вопросов – а сколько всего грейдов должно быть в компании? Для того, чтобы четко на это ответить, нужно определиться с:

  • Объёмом рынка, который занимает компания, решившая ввести грейды. Сколько у них целевых покупателей.
  • Определить, сколько необходимо должностей для выполнения заданного объёма в течении достаточно продолжительного времени.
  • Описываем все умения, которыми необходимо обладать человеку, чтобы претендовать на высшую должность.

По результатам проведенных расчетов работодатель уже может судить о том, сколько ему необходимо групп специалистов для выполнения всей работы компании.

Источник: https://sovetkadrovika.ru/organizaciya-biznesa/kadry/oplata-truda/grejdovaya-sistema-oplaty-truda.html

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.