Система обучения наставников

Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно) | Rusbase

Система обучения наставников

Чтобы работа новых сотрудников уже с первых дней была эффективной, любой компании нужно продумать систему адаптации для новичков. Одно из решений — это система наставничества. Мария Лошкова, директор по маркетингу и коммуникациям сети кафе PRIME, поделилась опытом компании и рассказала, как они обучают новых сотрудников.

Как выстроить систему наставничества в компании (и зачем это нужно) Мария Лошкова

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос — как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их адаптации. Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат — недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение — система наставничества. 

В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание. 

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила.

PRIME

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер — в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% — на тренингах в классах. 

Система наставничества в PRIME — это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве. 

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, мотивировать его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей. 

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

  • терпение, 
  • коммуникабельность,
  • принятие чужого мнения и опыта. 

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

Unsplash

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат. 

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

  • Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
  • Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
  • Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
  • Анализ кейсов из реальной практики компании.
  • Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
  • Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
  • Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
  • Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
  • Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

  • на роль наставников выбирайте только сотрудников, которые действительно готовы работать с новичками, делиться опытом, исправлять ошибки и вдохновлять на развитие в профессии;
  • грамотно распределяйте нагрузку на наставников, тогда они смогут давать стажерам качественную и полезную обратную связь;
  • проговаривайте и обсуждайте ситуации, с которыми сотрудники столкнулись впервые. Такие ситуации могут стать отличными примерами для дальнейшей работы наставников со стажерами;
  • проводите обучающие тренинги для своих сотрудников, но помните: большую часть знаний они получают на рабочем месте;
  • не спешите отвергать креативные идеи от новых сотрудников — так вы рискуете упустить интересное и полезное предложение;
  • мотивируйте нового сотрудника — создайте и обрисуйте достижимую цель его работы и развития в вашей компании. Это может быть перспектива на повышение, премии по итогам года или что-то иное;
  • используйте разные методы обучения — разбор кейсов, моделирование ситуаций. Задействуйте конечного потребителя/гостя в процессе обучения, не стесняйтесь говорить о том, что с ним общается стажер.

Фото на обложке: архив компании

Источник: https://rb.ru/opinion/sistema-nastavnichestva/

Микрокомпьютерная система обучения «Наставник»

Система обучения наставников

Н. П. Брусенцов, С. П. Маслов, Х. Р. Альварес

Одним из первых в СССР успешных применений компьютеров для обучения явилась Автоматизированная Система Обучения (в нынешнем варианте Микрокомпьютерная Система Обучения – МСО) «Наставник», соз- данная в1972–1973 гг. на базе малой ЭВМ «Сетунь 70» в лаборатории ЭВМ МГУ [1].

При создании «Наставника» были проанализированы результаты использования имевшихся на то время компьютерных систем обучения, таких, как PLATO IV и TICCIT, которые не подтвердили их дидактической полезности. Использование компьютеров в обучение сводилось к попытке заменить ими традиционное средст- во обучения – книгу.

В принятом в «Наставнике» подходе: «книга + компьютер», носителем учебного материала является книга, а компьютер выполняет функции управления процессом усвоения, руководя продвижением учащегося по ней.

Анализ требований, предъявленных в этом случае к терминалу, показал, что их можно удовлетворить, исполь- зуя минитерминал, подобный простейшему калькулятору. Учебный материал имеет форму книги с пронумеро- ванными секциями, абзацами, упражнениями, ответами на них и комментирующими ответы справками.

Систе- ма управляет работой обучаемого, выдавая на цифровой индикатор терминала номера назначаемых для прора- ботки фрагментов книги и принимает номера ответов при помощи цифровой клавиатуры.

Достоверное понимание, быстрое и надежное освоение материала в «Наставнике» достигаются непрерыв- ным контролем и своевременной реакцией на ошибки посредством справок и ссылок на фрагменты инструк- тивного текста, а также назначением вспомогательных упражнений и отсылкой к недостаточно усвоенным мес- там пройденного материала. Упорядоченность и постепенность обучения обеспечиваются надлежащим струк- турированием материала и постоянной оценкой степени его освоения – продвижение вперед возможно лишь при овладении материалом текущего раздела, а выявляемые пробелы устраняются возвратами к пройденному.

Структура учебного материала в «Наставнике»

Книга, содержащая учебный материал, разбита на секции, которые пронумерованы. Каждая секция посвя- щена освоению определенного понятия. Она состоит из трех частей: инструктивный текст, упражнения и справки.

Назначение инструктивного текста сообщить учащемуся информацию о прорабатываемом понятии. Текст разбивается на абзацы, нумеруемые в виде а0, а1, …, для возможности использовать их как справки, или ссылаться на них в тексте справок.

Справки нумеруются в виде с1, с2, … .

В секции может быть до 15 упражнений. Имеется четыре типа упражнений: основные, итоговые, обяза- тельные и вспомогательные. Основные упражнения проверяют усвоения отдельных частей понятия, итоговые – усвоение понятия в целом. Упражнения нумеруются в виде числа с точкой.

Упражнения с множественным вы- бором ответа из перечисленных и пронумерованных в виде 1), 2), …, 8). Допустимо более одного (до трех) пра- вильных ответов, в этом случае учащийся должен выбрать их последовательно.

Такие упражнения считаются выполненным, когда даны все правильные ответы.

При ошибочном ответе учащемуся выдается номер справки или номер абзаца текста, поясняющие ошибки и, возможно, выдается вспомогательное упражнение из текущей или предшествующей секции. Далее учащийся возвращается на невыполненное упражнение и это повторяется пока не будет получен правильный ответ.

В секции учащемуся задается одно из основных упражнений. При успешном выполнении упражнения за- дается одно из итоговых.

При успешном выполнении итогового учащемуся получает обязательное упражнение, если оно предусмотрено, или сразу переводится в следующую секцию.

При недостаточном усвоении материала секции учащемуся задается еще упражнение текущего уровня, при их отсутствии он переводится на более низ- кий уровень или на предыдущую секцию.

Степень усвоения материала в секции оценивается по отношению числа правильных ответов к числу по- пыток. Имеются две границы: верхняя – являющей нижней границей хорошего усвоения и нижняя – являющей верхней границей плохого усвоения. Если степень усвоения находится в интервале между нижней и верхней границами, учащемуся задаются дополнительно упражнения для достижения требуемой степени.

Система в ходе занятия протоколирует работу каждого учащегося, запоминая номера заданных упражне- ний и полученных на них ответов. Протоколы занятий записываются в архив, информация, хранящаяся в них, может служить обратной связью для учителя и составителя курса. Обработка архивов позволяет найти узкие места учебного материала.

Аппаратура «Наставника»

Система имела многочисленные реализации и продемонстрировала феноменальное долголетие. Ее первый вариант на ЭВМ «Сетунь 70» появился в начале 70-х годов. В варианте на персональном компьютере она ис- пользуется на факультете ВМК МГУ поныне. Во всех вариантах система не претерпела больших изменений с точки зрения обучаемых и составителей учебных материалов.

Однако, в отношении аппаратуры, система изме- нялась неоднократно. Синхронно с техническим прогрессом «Наставник» был реализован практически на всех отечественных мини и микро ЭВМ, персональных компьютерах и даже на современных карманных устройст- вах [3, 4, 5, 7].

Появление новых реализаций системы существенно облегчалось благодаря тому, что разработ- чики заложили в нее свойство переносимости. В отношении ПО это достигалось использованием переносимой системы программирования, в отношении аппаратуры – использованием для связи минитерминалов с компью- тером стандартных интерфейсов и портов ввода-вывода.

Существуют варианты «Наставника», в которых ее пользовательский интерфейс эмулировался на персональных компьютерах и многотерминальных системах.

Программное оснащение «Наставника»

Программное оснащение «Наставника» включает в себя: подсистему «Обучение», подсистему «Экзамен» для оценки знаний путем проведения экзаменов, подсистему «Тест» для контроля знаний.

В подсистеме «Экзамен» учебный материал не содержит ни инструктивного текста, ни справок, а только упражнения. Упражнения могут быть либо с множественным выбором ответа, либо с числовым ответом. Сек- ций не более 8, в каждой секции не более 15 упражнений.

Материал может содержать до 99 секций, из которых формируются до 8 комплектов проверочных мате- риалов – экзаменов, каждый из которых может состоять из 8 вариантов.

Это позволяет иметь, например, по предмету три текущие контрольные работы и одну итоговую, при этом каждая в двух вариантах. Таким обра- зом достигается большая гибкость при массовом проведении экзаменов.

Для каждого экзамена задается максимальное число попыток ответа и максимальное число задаваемых упражнений

В подсистеме «Тест» упражнения с множественным выбором ответа предъявляются тестируемому после- довательно. Число упражнений в секции увеличено до 63. Введены веса упражнений – упражнения из разных секций могут иметь разные веса.

В «Наставнике» сохраняется полная траектория прохождения курса каждым обучаемым. Благодаря этому реализуется принципиальное достоинство компьютеризованного обучения – наличие обратной связи, обеспе- чивающей не только индивидуальную и своевременную коррекцию действия учащегося, но и позволяющей составителю курса направлено улучшать учебный материал.

Методическое оснащение «Наставника»

В [1, глава 5] рассмотрены дидактические основы системы «Наставник», вопросы планирования курса, разработки секций и конструирования упражнений, а приложении дан перечень учебных материалов для сис- темы. Разработка учебных материалов и применение «Наставника» посвящено методическое пособие [2].

За прошедшие 40 лет эффективность «Наставника» подтверждена практикой успешного обучения различ- ным предметам – от уроков начальной школы до фундаментальных вузовских курсов: (факультеты ВМК и пси- хологии МГУ, МАИ [6], ВИА им. Куйбышева, Софийский университет им. Климента Охридского, школ № 654 и 710 г. Москвы, УПК ПО ЗИЛ и др.). С 1974г. по настоящее время, неоднократно меняя аппаратную основу, система успешно функционирует на факультете ВМК МГУ.

Список литературы

  1. Брусенцов Н.П., Маслов С.П., Рамиль Альварес Х.Микрокомпьютерная система обучения «Наставник». М.: Наука, 1990. 223с.
  2. Брусенцов Н.П., Маслов С.П., Рамиль Альварес Х.Методическое пособие по разработке учебных материалов в микрокомпьютерной системе обучения «Наставник». М.

    : Изд-во Моск. ун-та, 1992. 95с.

  3. Маслов С.П., Сидоров С.А.Локальная сеть мини-терминалов, управляемая персональным компьютером // Программное оснащение персональных компьютеров. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990. С. 99-114.
  4. Маслов С.П., Рамиль Альварес Х., Сидоров С.А.

    Многотерминальная МСО «Наставник» на IBM PC. // Программные системы и инструменты. № 2. М.: Изд-во ВМиК МГУ, 2001. С. 145-149.

  5. Маслов С.П.Карманная МСО «Наставник» (стартовая версия). // Программные системы и инструменты. М.: Изд-во ВМиК МГУ, 2001. № 2. С. 173–183.
  6. Тарарощенко Н.С.

    , Якимова А.С., Сердюк Л.Н.Теория функций комплексного переменного и операционное исчисление в упражнениях. М.: Изд-во МАИ, 2001. 264 с.

  7. Маслов С.П., Рамиль Альварес Х., Сидоров С.А.Реализация МСО «Наставник» на микрокалькуляторе МК-8. // Программные системы и инструменты. М.

    : Изд-во ВМиК МГУ, 2003. № 4. С. 176–182.

Об авторе: Факультет ВМК МГУ им. М. В. Ломоносова Москва, Россия ramil@cs.msu.su

Материалы международной конференции Sorucom 2014 (13-17 октября 2014)

Помещена в музей с разрешения авторов 10 декабря 2014

Источник: https://computer-museum.ru/articles/materialy-mezhdunarodnoy-konferentsii-sorucom-2014/470/

Наставничество новых сотрудников: метод обучения и адаптации персонала

Система обучения наставников

Последние изменения: Январь 2020

Для компаний, нацеленных на процветание, необходимость внедрения системы наставничества новых сотрудников как процедуры адаптации особенно очевидна.

Добиться стабильного успеха в условиях рынка невозможно, если объективно не оценивать перспективы развития компании, постоянно не повышать свою конкурентоспособность, результативность и эффективность.

Одним из главных преимуществ организации является квалифицированный персонал – это внутренний фактор успеха.

Для решения этой задачи очень важны опыт, знания, степень профессиональной обученности каждого сотрудника.

Но любая организация – это хозяйствующий субъект, для достижения поставленных целей объединяющий работников различных профессий и категорий.

Именно от внутренней упорядоченности, взаимодействия, согласованности всех частей целого, занятого единой производственной деятельностью, грамотно сориентированного и действующего рационально зависит успех бизнеса.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство. Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки.

Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения.

Параллельно наставничество начали применять при организации труда. В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда.

Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  • профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;
  • иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  • нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.

Наставничество как метод обучения новых сотрудников

В таком случае отношения между общающимися лицами строятся относительно опыта, навыков и знания, касающихся профессиональной тематики.

Наставничество подразумевает помощь старшего по служебной иерархии младшему, только поступающему на предприятие.

Новичок может быть старше по возрасту, иметь большой объем знаний и значительный опыт работы в данной специальности или же устраиваться на работу впервые.

На современном предприятии институт наставничества создается с целью:

  • ввести нового работника в слаженную команду;
  • ознакомить с существующими в организации правилами и нормами, спецификой работы, возможностями дальнейшего развития;
  • адаптировать к новым внешним условиям и обстоятельствам, ответить на любые возникающие вопросы, сориентировать в затруднительных ситуациях, исправить неправильные стереотипы;
  • познакомить с коллегами, чтобы сотрудник легче и безболезненнее освоился на новом месте;
  • научить практически тому, что изучалось теоретически, предостеречь от серьезных промахов;
  • помочь быстро включиться в работу или совершить значимый качественный переход на иной уровень профессиональных навыков;
  • развить корпоративный дух;
  • снизить текучесть кадров, повысить производительность труда, минимизировать потери.

Обучение новых сотрудников выглядит как опека или метод адаптации персонала, осуществляется на постоянной основе или только в период испытательного срока.

По сути это штучное (индивидуальное) производство высококвалифицированных специалистов.

Сферы применения

 

Следует отличать наставничество, когда требуется приспособить подопечного к новым условиям, от кураторства, когда важная фигура фактически наблюдает за ходом работы, полностью контролируя нижестоящее звено, и бизнес наставника – обычно предпринимателя с окрепшим действующим бизнесом, который помогает, дает советы при открытии нового дела или по выведению бизнеса в прибыль за короткое время.

В каких сферах деятельности применяется наставничество:

  • в торговле – стажеру передаются приемы, стиль продаж, накопленный опыт, позволяющие выйти на уровень работы с более крупными клиентами;
  • в образовании – введение начинающих молодых преподавателей или воспитателей в профессию, передача педагогического опыта, прошедшего проверку на практике, снижение риска наступления непредсказуемых и нежелательных последствий действий, подрывающих качество и эффективность обучения детей;
  • на производстве – оперативная подготовка работников определенной специальности, ознакомление с имеющимися технологиями, трудовым распорядком, условиями и нормами, номенклатурой продукции компании. В задачу наставника входит полный инструктаж ученика, как в порядке содержать рабочее место, взаимодействовать с другими подразделениями, рассказать об особенностях протекания всех процессов, мотивировать на достижение стабильных высоких результатов;
  • в медицине – объединение научных познаний с практическими, формирование клинического мышления. Обучение приемам самостоятельной работы, навыкам приема пациентов, общения с их родственниками, базовым принципам медика – долгу, милосердию, ответственности, справедливости, полноте оказания помощи, способности быстро принимать решение.

Организация системы наставничества

Решив организовать в компании систему наставничества и сделать ее официальной, руководителю совместно с кадровой службой, юристами и бухгалтерским отделом необходимо разработать и издать специальное Положение, регламентирующее порядок внедрения и обязанность использования наставнической деятельности.

В документе важно прописать все основные моменты, касающиеся процесса организации наставничества, начать следует с критериев и процедуры качественного отбора наставников. Следуя логике подхода, наставник – обязательно многоопытный сотрудник, с высоким уровнем квалификации, несколько лет (не менее 3-х) проработавший в компании на своей должности. Но этот список далеко не исчерпывающий.

Какими еще качествами должен обладать хороший наставник – основные требования:

  • коммуникабельный – способный к общению, вызывает доверие, легко устанавливает контакты;
  • гибкий – проявляет разнообразие, адекватен во внешних формах активности и во внутренних;
  • педагогические умения – соответствуют триаде мыслить-действовать-мыслить, в состоянии планировать, правильно ориентировать, предвосхищать результат, предсказывать возможные отклонения;
  • инициативный – энергичен, находчив, склонен к принятию самостоятельных решений и грамотному исполнению;
  • ответственный – готов лично отвечать за свои поступки и последствия принимаемых решений. Влияет на ход событий;
  • эффективный – добровольно желает стать опекуном новым сотрудникам, хочет быть нужным, готов потратить личное время не в ущерб основной профессии, понимает принцип работы компании как единого целого, досконально знает свое подразделение и механизмы взаимодействия между различными отделами, нацелен на конечный результат;
  • лояльный – держится в пределах благожелательно-нейтрального отношения;
  • достойный пример для подражания – добился в компании определенных успехов, достиг высоких показателей в работе, да и в аспекте человеческой жизни.

В ходе выполнения данной работы наставник может исполнять определенную роль, которой соответствует конкретный набор действий:

  • Коуч-тренер, советник – консультирует посредством непрерывного взаимосвязанного сотрудничества, обсуждает идеи, свободно получает информацию о настрое сотрудника, отношении к происходящим событиям или окружающим людям.

  • Эмоциональная опора – придает бодрости, уверенности, поощряет, содействует, оказывает поддержку.
  • Источник формирования ресурсов – расширяет круг общения, указывает на скрытые ресурсы, которые может использовать подопечный при своей целевой деятельности;
  • Чемпион – ожидаемые от нового сотрудника качества демонстрирует на собственном примере.

Этапы разработки системы наставничества

От грамотно составленного руководством Положения о наставничестве зависит качество обучения, карьера нового сотрудника, удовлетворенность работников занимаемой должностью, имидж компании и в итоге экономическая эффективность предприятия.

Какие разделы должен включать этот основополагающий локальный документ:

  • сформулированные принципы, список поставленных специалистам-наставникам конкретных задач, адекватные и измеримые цели – определяются после анализа текущего положения дел на предприятии, исследовании ожиданий всех участников процесса;
  • качества наставника, порядок отбора и формирования штата;
  • виды и перечень мотивирующих факторов – достойное вознаграждение, отличные условия труда, безопасность, отсутствие конфликтов, атмосфера доверия, карьерный рост, удовлетворенность, уверенность в будущем. Мотивация является главным инструментом воздействия на подчиненного;
  • права и обязанности контактирующих сторон;
  • формы консультирования – групповые (малые группы – не более 5-6 человек) или индивидуальные методы;
  • сферы обсуждения;
  • временной промежуток взаимодействия;
  • мониторинг программы и оценка результатов – например, посредством заполнения оценочного листа, ответов на поставленные вопросы и обсуждения, позволяющие увидеть слабые места и имеющиеся проблемы. Можно опереться и на косвенные показатели – очевидный профессиональный рост, выход отношений на новый уровень (переход от формата начальник-подчиненный к формату коллеги-друзья), сотрудник гармонично вписался в организационную культуру.

Наставничество как процесс и метод обучения персонала состоит из 5 шагов. Этапы осуществления следующие:

  1. Расскажу: объяснение основных моментов, особенностей и как это знание пригодится.
  2. Покажу: наглядная демонстрация полного процесса от начала до конца.
  3. Сделаем вместе: совместная работа с подробным пояснением алгоритма.
  4. Сделай сам: самостоятельное выполнение задания обучаемым под контролем наставника.
  5. Расскажи, что сделал: стажер сам учит наставника, что помогает обрести уверенность, закрепить навык.

Оплата за наставничество

В России такая должность отсутствует. Действующим Трудовым кодексом организация наставничества не урегулирована, в федеральных законах такой формат отношений также не упоминается, но это не значит, что наставник работает бесплатно.

Хотя есть исключения – это престижные компании с мировым именем, в которых внедрена корпоративная культура, сотрудники воспринимают наставничество как почетную обязанность, повышающую статус. Для некоторых опека становится тягостным бременем, т.к. требует много сил и отнимает время от основной работы.

В качестве стимулирования практикуется нематериальное поощрение или материальное – в виде доплаты за наставничество. Порядок оплаты зависит от способа оформления.

Возможны два варианта:

  • Функции наставника прописаны в трудовом договоре как основная трудовая функция или обязанности зафиксированы в должностной инструкции – размер зарплаты оговаривается во внутренних документах, наряду с условиями труда, это обязательный пункт трудового соглашения, за выполнение прямой обязанности дополнительная оплата не предусматривается.
  • Поручается дополнительная работа, осуществляемая путем совмещения должностей или расширения зон обслуживания – допускается лишь с письменного согласия сотрудника (ст. 60.2 ТК). Оплата, временные рамки, критерии оценки труда, обязанности и права наставников закрепляются в ряде внутренних документов, регламентирующих деятельность фирмы (положения, правила, приказы, штатное расписание). Размер персональной надбавки обычно устанавливается в фиксированной сумме или в процентах от зарплаты за каждого подопечного, исходя из потраченного на обучение времени и усилий.

Главное преимущество наставничества среди других управленческих методов – экономическая выгода от быстрой адаптации новичков на фоне простоты в использовании и возможности применить данную технику незамедлительно.

Бесплатный вопрос юристу

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

© 2020 zakon-dostupno.ru

Источник: https://zakon-dostupno.ru/trudoustroystvo/nastavnichestvo-novyih-sotrudnikov/

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.