Система премирования это

Как разработать систему премирования

Система премирования это

Хочу рассказать, как разработать систему премирования. Больше ориентируюсь на промышленность, но и к сфере услуг такой алгоритм тоже применим. Задача непростая, потому что нужно учесть достаточно большое количество факторов. Но решаемая, нет ничего невозможного.

Начну с того, что когда Вы задумались о необходимости разработки системы премирования (или мотивации персонала, как часто говорят), уже был какой-то толчок/событие/стимул, который побудил вас действовать.

Появилась потребность. Например, была прочитана новая статья в журнале или в интернете, с описанием системы мотивации компании ХYZ, и появилось желание применить новую информацию на практике. То есть появилось желание действовать, что-то менять и улучшать.

Или другой пример: неутешительные результаты работы одного из цехов или участков, большое количество нарушений трудовой дисциплины и рост текучести кадров заставляют искать варианты решения, позволяющего переломить ситуацию в лучшую сторону.

Разработка системы премирования

В жизни бывают и другие причины, можно припомнить много вариантов. Не суть. Главное в том, что именно это событие является своего рода “нулевым” этапом разработки системы, подвигает работодателя приступить к этой работе. Как только оно произошло, можно говорить о начале работы по созданию системы мотивации персонала. Появилась “Цель”, “вИдение” конечного результата разработки.

1. Определите задачу разработки системы премирования

Запишите себе задачу разработки системы премирования. Обозначьте ее на бумаге, используя критерии S.M.A.R.T.

Вот пример нормальной задачи: “Решая задачу сокращения сроков выполнения заказов потребителей, во II квартале 2015 года обеспечить прирост производительности оборудования линии №11 не менее чем на 10% по сравнению с I кварталом 2015 года”. Коротко поясню, почему именно так.

В первой части задачи мы себя ориентируем, в рамках какой цели верхнего приоритета мы хотим обеспечить прирост производительности оборудования. Дальше мы обозначаем срок желаемого улучшения.

Говоря о приросте производительности, мы четко формулируем, что хотим получить больше продукции в единицу времени.

Возможно, раньше мы делали партию продукта за 20 дней, а хотим достигнуть сокращения срока на 2 дня именно за счет повышения производительности.

А следующий пример – ненормальная задача для разработки системы мотивации персонала: “В срок до 30.11.2014 года разработать и внедрить систему мотивации персонала отдела продаж”.

Кстати, чаще всего именно так задачи и формулируются. Парадокс =) Формулируя такую постановку задачи, теряем смысл разработки системы мотивации, занимаемся процессом ради процесса.

Хотя все “при деле”, загружены работой и прочее….

2. Выделите группы участников системы мотивации

Сейчас хочу перейти ко второму этапу нашей работы. Сначала я рекомендую выделить группы персонала, то есть участников системы мотивации. Говоря по другому, нужно их классифицировать. Классификация нужна, чтобы делать “адресную” мотивацию, учитывающую особенности деятельности каждой из выделенных групп персонала.

Для этого определите подразделения, участки, смены, бригады и отдельные профессии (должности), участвующие в рабочем процессе, который собираетесь корректировать. Воспользуйтесь технологической схемой, организационной структурой и штатным расписанием при выполнении этого этапа.

Например, на производстве картона можно выделить следующие группы персонала, которого необходимо мотивировать (пример условный, не претендую на точность состава подразделения):

  • технологические смены (машинисты КДМ, бункеровщик, подсобный рабочий, водитель погрузчика и др.);
  • ремонтный персонал (слесарь по ремонту оборудования, электромонтер, электрогазосварщик и др.);
  • руководители и специалисты (начальник цеха, технолог, мастера смен, механик и энергетик, другие специалисты).

3. Выберите ключевые показатели

Следующим шагом нашей работы будет выбор ключевых показателей деятельности, которые будут использоваться для оценки результатов работы. Честно говоря, это самый важный этап, вокруг которого строится вся работа по разработке системы мотивации. Неправильно выбранные показатели оценки работы подразделения или рабочей группы приводят к смещению приоритетов работы.

Например, на одном из производств строительных материалов использовалась китайская технологическая линия, которая была крайне капризной в настройке и эксплуатации. Параметры готовой продукции все время “плавали”, до 40% продукции шло в отходы, так как не выдерживали никаких нагрузок по прочности и не проходили проверку по внешнему виду.

Однако подразделение с завидным упорством, с круглосуточной работой, авралами по устранению простоев и прочими “прелестями” несколько месяцев занималось тем, что старалось ВЫПОЛНИТЬ ПЛАН!!!! Впустую тратились сотни тысяч рублей, буквально закапывались в отходах производства.

Дело в том, что одним из важнейших показателей, от которого зависел размер ежемесячной премии, был показатель “выполнение плана производства”. То есть работники всеми силами старались выполнить и перевыполнить показатели количества.

При этом вопросы качества просто игнорировались. И только кардинальный отказ от использования этого показателя при оценке работы позволил переломить ситуацию, сосредоточить усилия коллектива на вопросе качества, чтобы ни одна тонна ценного сырья не ушла в безвозвратные отходы.

Рекомендую выбрать небольшое количество показателей, от трех до пяти. Старайтесь выбирать показатели, которые нужно “достигать”. Например, выполнение плана производства – это показатель “достижения”, а вот отсутствие претензий от покупателей – это показатель “избегания”.

Если мы говорим о количественных показателях, то лучше использовать натуральные показатели, стараться отказываться от показателей в денежных единицах. Это правило можно не использовать для сотрудников, например, розничной торговли. То есть применять его с умом.

Старайтесь не “громоздить” показатели премирования, в попытке предусмотреть все случаи и нюансы. Слишком большое количество показателей дезориентирует работников, а также уменьшает вес и значимость каждого из них по-отдельности.

Учитывайте то обстоятельство, что показатели премирования необходимо систематически пересматривать, чтобы они были актуальными и соответствовали основной цели.

В приведенном выше примере по производству стройматериалов основной целью коллектива на тот момент был не план производства, так называемый “вал”, а производство качественной продукции с минимальным количеством брака, чтобы в отходы не уходило ценное сырье. И показатели нужно было выбирать такие, которые дают объективную оценку достижения именно этой цели.

А вот после достижения качества продукции систему премирования нужно пересмотреть, чтобы мотивировать сотрудников уже на рост производительности труда.

4. Определите периодичность премирования

Чтобы премирование заработало, необходимо выбрать периодичность премирования. Для производства (рабочие и руководители) характерно ежемесячное премирование. Это оправдано в случае поточного или массового производства, когда показатели учитываются, как правило, посменно или по суткам.

В ситуации монтажных, строительных и прочих единичных работ, сроки по которым выходят за пределы месяца, такая периодичность может быть не совсем уместной. Ведь только после окончания сборки будет известен результат работы.

5. Определите размер премии

Работодатель должен определить, какую часть в заработной плате работника сделать условно-постоянной, а какую – переменной. Условно-постоянная часть заработной платы, это должностной оклад, надбавка за стаж, другие постоянные доплаты. Переменная часть – собственно премия, о разработке которой мы сейчас и говорим.

Достаточно часто размер премии устанавливают в диапазоне от 50 до 70% к должностному окладу. Бывает, что плановый размер премии может достигать и 100% и более. Право выбора остается за работодателем.

Какой размер выбрать зависит от специфики вида деятельности. Высокая доля переменной части хороша там, где необходимо обеспечить высокую внутреннюю конкуренцию для достижения лучших результатов. Более высокий уровень постоянной части заработной платы лучше использовать в ситуации, когда нужна хорошая кооперация и совместная работа для достижения хороших результатов.

6. Проверьте на истории работу системы мотивации

После того, как определены основные параметры премирования, нужно попробовать рассчитать на доступном этапе истории выполнения показателей, как будет работать система. Нужно подставить значения выполнения показателей за истекший период, чтобы посмотреть изменение размера совокупного дохода сотрудников за рассматриваемый период.

Такое тестирование поможет увидеть возможные ошибки в разработанной системе премирования еще на этапе её разработки. Гораздо хуже, если эти ошибки проявятся уже при начислении и выдаче заработной платы.

7. Проведите анализ работы системы премирования

Через 3-5 месяцев проведите анализ результатов работы системы. Сравните ключевые показатели работы “до” и “после”: чтобы понять эффект от применения новой системы мотивации. Полезным также будет посмотреть показатели движения персонала: текучесть кадров, оборот по увольнению. Это нужно для того, чтобы понять степень влияния системы мотивации на удовлетворенность персонала.

И не забывайте, что всегда полезно общаться с работниками, обсуждать результаты работы, своевременно информировать их о степени выполнения ключевых показателей и их связи с размером премии.

Таким образом, я рассказал о последовательности шагов при разработке системы мотивации (премирования) персонала. Хочу обратить внимание, что после этапа разработки системы идет этап её внедрения.

Чтобы ввести в действие систему премирования, необходимо выполнить требования трудового законодательства о порядке согласования и издания локальных нормативных актов предприятия, касающихся регулирования вопросов оплаты труда.

Источник: https://fotrss.ru/motivatsiya-personala/kak-razrabotat-sistemu-premirovaniya.html

8. Система премирования

Система премирования это

Как уже ранееотмечалось, производственная составляющаязаработной платы включает кроме тарифаили оклада премию за достигнутые успехив работе.

Премия – этовознаграждение работникам засверхнормативные достижения в труде,т.е. за сверхнормативные улучшенныерезультаты труда (производственнойдеятельности). Она предназначена дляреализации стимулирующей функциизаработной платы.

Из этого определенияследует, что прежде чем разрабатыватьсистему премирования, необходимо четкоограничить нормативные результаты.

Такие результаты определяютсясоответствующими нормативнымидокументами: должностными и рабочимиинструкциями, положениями и другимидокументами, главным образоморганизационными.

На предприятииосновным документом, определяющим всюинформацию, необходимую для начисленияи выплаты премии, является положение опремировании. Оно разрабатывается уполномоченными на то работникамиаппарата управления предприятия,согласовывается с выборным органомпервичной профсоюзной организации иутверждается первым руководителемпредприятия.

К основной информации, которая должна содержатьсяв положении о премировании дляструктурного подразделения, относятся:

  • перечень профессий премируемых работников;
  • показатели премирования для каждой профессии;
  • процент премии или шкала премирования;
  • максимальный размер премии (если в этом есть необходимость);
  • условия премирования;
  • источник финансирования премии.

Показательпремирования – это технологическийпараметр, технико-экономический илиэкономический показатель, за улучшениекоторого начисляется премия.

Шкала премирования– процент премии, начисляемой к тарифнойставке, окладу или сдельной расценкеза улучшение показателя премированияна единицу измерения.

Условие премирования– показатель, при ухудшении нормативногозначения которого премия не выплачивается.

Совокупностьэлементов, включаемых в положение опремировании, можно назвать системойпремирования. Система премированиядолжна выполнять стимулирующее назначение для работников, т.е. побуждать премируемыхработников улучшать показателипремирования и быть экономическиэффективной для предприятия.

Для выполненияпервого условия необходимо:

а)рационально выбрать показательпремирования. Для осуществления этоготребования результаты труда работникатой профессии, которая является объектомпремирования, должны оказыватьсущественное влияние на улучшениепоказателя премирования.

Этот показатель,в свою очередь, должен относиться крезультативным показателям функционированияподразделения, улучшение которогоявляется необходимым для предприятия(или, во всяком случае, определять ихулучшение) и иметь количественноеизмерение.

Должен существоватьучет как изменения результативныхпоказателей (показателей премирования),так и степени влияния на них премируемогоработника.

Показатели, принятыеза условия премирования, должнысущественно зависеть от показателяпремирования, изменяться при его динамикев противоположном показателю премированиянаправлении и при этом учет их изменения,как результата улучшения показателяпремирования, должен быть налажен(например, показатель премирования –уменьшение нормы времени на ремонтприбора; условие премирования –показатель качества ремонта). При этомразмер премии, процент к тарифной ставкеили окладу должен быть существенным,значимым в глазах премируемого работника.Специалистами установлено, что егоповедение определяется результатамисравнения суммы премии с окладом(тарифом, с одной стороны, и с усилиями,которые необходимо затратить наполучение суммы премии, с другой. Экспертысчитают, что порог, мотивирующийдостижение результата, начинается с50 % к базе сравнения. Кроме того,необходимо учитывать сравнительнуюоценку результатов труда и вознаграждениялюдей между собой (информированностьперсонала);

б) для выполнения второго требования ксистеме премирования необходимо впроцессе подготовки системы премированияопределить потенциальный экономическийэффект от её внедрения и установить,какую его часть выплачивать работникамв виде премии.

Поскольку дляработодателя премия является, преждевсего, издержками производства, постолькувесьма важной проблемой являетсяопределение предельного размераденежных средств, которые могут бытьнаправлены на поощрительные выплаты(премии), чтобы экономический эффект, полученный от их применения, не былпревышен. В целях обеспечения эффективностипремирования должно соблюдаться правило: сумма поощрения может составлять лишь часть денежных средств (экономии),полученных дополнительно после введенияпремиальных систем оплаты.

Итак, требованиюрациональной организации оплаты истимулирования труда соответствуетпринцип: за норму – тариф или оклад, засверхнормативные достижения в труде – премиальное вознаграждение.

Премии на предприятииустанавливаются в двух формах: текущейи единовременной.

Текущая премия – этопремия, которая начисляется за ежемесячныерезультаты функционирования производства;единовременная – за выполнение работникомособо важных заданий и начисляется поитогам работы предприятия за год. Текущая премия финансируется за счетсебестоимости продукции, единовременная– за счет прибыли предприятия.

Источник: https://studfile.net/preview/2652863/page:19/

Как премировать работников с помощью KPI

Система премирования это

Расчет оплаты труда по системе KPI мотивирует сотрудников работать больше и лучше, сохраняя позитивный настрой в коллективе. Сотрудники сами проявляют инициативу, понимая, что получат заслуженный бонус. Как это работает и как внедрить систему KPI в вашей компании — читайте в статье.

Что такое система KPI

KPI (от английского key performance indicators) — это ключевые показатели эффективности подразделения или отдельно взятого сотрудника. Например, число продаж за месяц, возвращаемость клиентов или количество дней без несчастных случаев. Это система критериев, по которым можно оценить результативность работы и назначить поощрение или штраф.

Представьте, что вы — владелец пекарни и хотите выплачивать зарплату сотрудникам согласно их достижениям. Вот тут вам и пригодится внедрение системы KPI, но с поправкой на Трудовой кодекс.  

KPI и Трудовой кодекс

Согласно Трудовому кодексу, выплачивать зарплату не в полном объеме возможно только в случае невыполнения работником нормы труда, но это «невыполнение» нужно доказать в суде или специальной комиссии по трудовым спорам. Просто так начислять зарплату меньше обычного нельзя. Если на вас пожалуются, получите штраф или уголовное наказание за невыплату зарплаты.

Поэтому систему KPI не применяют к фиксированной окладной части зарплаты, а только к премиям. Исключение — полностью сдельная оплата труда. Поэтому если в вашей пекарне повара получают зарплату не за количество испеченных булочек и багетов, а за рабочий месяц, то с учетом KPI вы можете пересчитать только их премию.

Как составлять систему оплаты труда на основе KPI

Разрабатывать и внедрять систему оплаты труда по KPI должен сотрудник hr-отдела вместе с руководителем конкретного подразделения. Их задача — совместно определить ключевые показатели эффективности и при этом назначить каждому показателю процентную долю.

Зачем нужны проценты? Например, у вас несколько критериев — красота булочек и количество брака. Но красота вам не так важна, как то, чтобы булки не подгорали. В таком случае, вы назначаете «вес» для критериев — например, 30% для внешнего вида изделий, и 70% для их правильной выпечки.

Не существует универсальной оценки эффективности по системе KPI. Для каждой должности понадобится индивидуально разработать систему показателей KPI. Для всех должностей, к которым вы хотите применить систему премирования на основе KPI, составляется таблица:

1. Персональной результативности — включаются критерии оценки эффективности работы. Например, в случае с пекарней, для продавца-консультанта это может быть число обслуженных клиентов + оценка обслуживания от покупателей, а для пекаря — число испеченных изделий, их качество, соответствие стандарту и оценка от гостей.

2. Компетенций —  включаются навыки, необходимые на конкретной должности. Например, для пекаря — знание рецептов, возможность разработки новых авторских изделий, прохождение курсов и мастер-классов, навыки дизайна изделий.

Показателей может быть сколько угодно, но оптимально, не больше 5-7, иначе разработать систему KPI сотрудника будет слишком сложно.

После этого определяем для каждого показателя вес, целевое и фактическое значения и соотносим их с результатом.

Вот так выглядит самый простой способ рассчитать  KPI продавца-консультанта с помощью таблицы. В этом случае премию выдаем в полном объеме, если работник выполнил хотя бы целевые значения:

Если бы целевые значения не были достигнуты, но удалось получить минимальные значения, то продавец получил бы лишь часть премии.

Напоминаем, что согласно Трудовому кодексу мы можем применять систему KPI только к премиям, поэтому о штрафах, которые могут уменьшить фиксированную часть зарплаты, речи не идет. Поэтому при такой оценке работодатели платят минимальный для рынка оклад, управляя размером премии для мотивации сотрудников.

Так выглядит расчет KPI по одному критерию с помощью формулы:

Коэффициент KPI = (фактические результаты работы – минимально допустимое значение) / (целевое значение – минимальное допустимое значение) *100

Рассчитаем коэффициент KPI для пекаря: если минимально ему нужно испечь и сделать заготовки для 100 изделий в день, желательно — для 120 изделий, а по факту он делал в среднем 90, то расчет будет выглядеть так:

(90–100) / (120–100) * 100 = -50% Этот показатель — процент выполнения (или невыполнения) нормы. То есть в нашем случае повар не выполнил норму на 50% и поэтому получает на 50% меньше премии.  В идеале нужно рассчитывать коэффициент KPI для нескольких показателей, а затем выводить средний.

Например, наш пекарь из 90 булочек и круассанов лишь половину испек качественно, а остальные или подгорели, или не допеклись. Соотносим этот результат с нормой и максимумом по дефектным пирожкам в сутки и выводим еще один показатель.

Есть более строгий вариант работы по KPI, когда сотрудник не получает премию, если один из ключевых показателей оказался ниже минимума. Т.е. он получает больше, если работает хорошо, но не получает ничего, если допускает критически важную ошибку. Например, это можно применить к количеству жалоб или несчастных случаев на производстве.

К каким подразделениям компании стоит применять премирование на основе kpi

Систему KPI можно применять к должностям, эффективность которых легко измеряется с помощью конкретных критериев. Например, работу менеджера по продажам оцениваем по количеству конверсий из холодных звонков в продажи. Или работу копирайтера оцениваем по количеству символов качественного текста, который он пишет.

Если таких критериев нет, или на эффективность сотрудника влияют дополнительные факторы, то и применять систему оценки на основе KPI сложнее. Например, сложно применить KPI к работе дизайнера, у которого критерий работы «понравилось клиенту» или к работе сисадмина, у которого количество экранов смерти зависит от прямоты рук бухгалтерского отдела.

Источник: https://school.bigbird.ru/articles/sistema-pokazatelej-kpi-gramotnoe-premirovanie-i-oplata-truda/

Идеальная система премирования

Система премирования это

Александр Литягин, президент HRC/Кадрового клуба

Вопрос целостного решения проблемы премирования, на мой взгляд, достаточно прост.

Премиальная система должна быть проактивна и построена на основании математической модели описывающей правильное поведение сотрудника компании с точки зрения достижения целей подразделения и компании.

Оклад выплачивается сотруднику за его потенциал — потенциальную способность решать стоящие перед компанией на данный момент задачи. Потенциал описан через ключевые компетенции и методом Hey с помощью балльных оценок превращается в окладное значение.

Премии выплачиваются сотруднику за достижение определенных результатов с помощью правильного производственного поведения.

Например, наличие у менеджера по продажам достаточного образования и опыта для успешного ведения переговоров — это его потенциал. Правильное использование этих знаний — это результат.

Опираясь на предположение, что продажа осуществится только в результате правильно проведенных переговоров, можно сделать вывод, что такое поведение можно описать.

Компания должна описать правильное проведение, и именно она несет ответственность за то, чтобы соблюдение данной технологии сотрудниками приносило деньги. Когда компания выплачивает деньги за совершенный объем продаж, она снимает с себя ответственность за описание правильного производственного поведения и, как следствие, не контролирует производственный процесс.

По результатам оценки правильности поведения нужно премировать человека, который ведет себя правильно, и не премировать сотрудника, который демонстрирует неправильное поведение.

Для того, чтобы описать правильное поведение сотрудника в компании должен быть реализован метод управления МВО (Management by Objectives, или управление по целям) в том варианте, который после оценки выполнения поставленных планов будет давать числовой коэффициент правильности поведения сотрудников.

Данный коэффициент служит основой при построении правильно интегрированной системы премирования. Я такую систему называю «идеальной», однако, чтобы не вызывать негативную реакцию, будем ее называть «интегрированной» (IIS).

Как спрогнозировать «правильное» поведение во всем многообразии рабочих ситуаций?

На данном этапе могут возникнуть рассуждения на уровне здравого смысла, что правильного поведения не существует или спрогнозировать и описать правильное поведение в любых ситуациях для любой позиции невозможно.

Однако оно существует, просто нужно его сформулировать. Это просто.

Компания описывает, чего она хочет добиться на рынке (стратегические цели, планы, этапы, задачи). Таким образом, описывается правильное поведение компании: открыть 50 филиалов, заработать миллион долларов, внедрить эффективную систему премирования.

Компания ответственна за свое правильное поведение своим существованием. Если ее поведение неправильно с точки зрения ситуации на рынке, она умрет.

Потому она изменяет понимание правильности своего поведения иногда очень динамично в соответствии с изменением внешних условий.

Задачей топ-менеджеров, исходя из задач компании, является описание правильного поведения направлений и подразделений. В свою очередь менеджеры подразделений описывают правильное поведение сотрудников, оценивая которое мы получаем коэффициент правильного поведения сотрудника, вытекающий из правильного поведения компании.

Таким образом, компания, беря на себя ответственность за точное описание правильного поведения объектов управления, распределяет ответственность за свое выживание на рынке между сотрудниками.

Технология описания правильного производственного поведения

Технология описания правильного поведения требует отдельной статьи, кратко можно сказать следующее.

1. Правильное поведение описывается с помощью постановки целей в рамках МВО+.

2. Постановка целей для каждого объекта управления осуществляется вышестоящим субъектом управления.

3. Деятельность каждого объекта управления описывается 3–5 основными задачами (это позволяет решить проблему однофакторности систем премирования).

Как правило, все задачи, решаемые каждым сотрудником, возможно объединить в 3–5 задач. В случаях, когда сотрудник оценивается и премируется по одной основной задаче (продажи, количество произведенной продукции), мы можем оценить и проконтролировать лишь 30–40% деятельности.

Описание деятельности через 3–5 основных факторов позволяет довести точность описания поведения до 80–90%.

Соответственно, каждому сотруднику в свою очередь проще распределять свои силы и время между задачами, когда точно определены приоритеты с помощью проставленных весов, определены критерии оценки выполнения задач с помощью известной технологии SMART.

Руководитель, осуществляющий постановку задач, оценивает степень их достижения согласно установленным критериям. Полученная оценка интегрируется с оценкой деятельности подразделения, которая в свою очередь соотносится с оценкой работы компании.

Эти данные предоставляют информацию о поведении субъекта управления каждого уровня, и задача руководства распределить некую выделенную на премиальные выплаты сумму на основании данной информации таким образом, чтобы инвестировать в поддержание правильного поведения в дальнейшем, не поддерживая неправильного.

Эффективность распределения материальных стимулов оценивается через улучшение поведения сотрудников в последующем периоде.

Психология премирования

Психологической основой премирования является концепция академика Павлова.

Методы выработки условных рефлексов легли в основу бихевиоризма — науки о поведенческих проявлениях человека на основе зависимости стимулов и реакции.

Применение данной науки при формировании премиальной системы, где стимулом являются премии, а реакцией — правильное производственное поведение, выявило строгую зависимость между ними.

Однако существуют некоторые промежуточные переменные, выходящие за рамки бихевиоральной концепции. Речь идет о некоторых внутренних человеческих переменных, которые мы должны знать, чтобы правильно управлять его поведением, моделировать его. Важными в данном контексте факторами являются удовлетворенность трудом и результативность труда.

Связь между удовлетворенностью и результативностью

Удовлетворенность и результативность между собой не связаны, то есть состояние удовлетворенности человека не повышает его результативности.

Они возникают параллельно в сознании человека и не оказывают влияния на производственное поведение.

Но факт стимуляции (подкрепления) правильного производственного поведения повышает вероятность более правильного поведения в дальнейшем. Дестимуляция, соответственно, снижает эту вероятность.

Удовлетворенность — это реакция человека на сложившуюся ситуацию. Это гигиенический фактор, который в случае низких показателей снижает качество работы, при очень высоких показателях — не улучшает его.

При этом существует некоторый промежуточный диапазон оценок степени удовлетворенности, находясь в котором человек ищет пути ее увеличения, что при правильно построенной системе управления приводит к улучшению поведения сотрудника с точки зрения компании.

Подписывайтесь на наш канал!

Источник: https://zen.yandex.ru/media/e-xecutive.ru/idealnaia-sistema-premirovaniia-5f30f81105d3727746b6282e

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.